Серия «Бизнес-эксперт»

2-е дополненное и переработанное издание

Автор фотографии на обложке – Варавина Карина Ервандовна

© Якуба В.А., текст, 2025

© ООО «Издательство АСТ», 2025

Лечу в Челябинск. Вчера был Саратов, позавчера Волгоград, 2 дня тому назад Набережные Челны. В прошлом году 73% времени я был в поездках, часть процентов добавил отдыхом, поэтому по гармонии тут все в норме. В каждом городе на выступлении мы говорим о продажах и управлении. Я звоню в отделы продаж и реальных клиентам, вызываю на сцену РОПов, владельцев и обычных менеджеров. Теперь в 2025 году я могу с уверенностью вам сказать, что все трудности отдела продаж на 80% связаны с

1. Отсутствием системы.

2. Отсутствием (либо нежеланием) людей выполнять эти задачи.

Я видел и говорил, думаю, с тысячей сотрудников отдела продаж в разных ролях, сотням из них звонил и общался по Zoom. Большинство работают «как умеют», «по привычке» или потому, что «шеф так сказал», ну или же «кто-то сказал, что так правильно». Если вы держите в руках эту книгу, то, вероятно, вы настроены на то, чтобы что-то кардинально изменить… Ну или пригласить нашего РОПа на месяц и он все поправит, но… Зачем? Если можно просто внедрить то, что есть в этой книге. Готовы?

Итак, бизнес – это система, где человек – это управление, а продажи – единый механизм, в котором все взаимосвязано: встречи, звонки, контракты, управление, мотивация, лояльность, выручка. Каждый показатель влияет на общий зачет. Деньги для бизнеса – это как кровь для организма. И если бизнес «обескровлен», то это неминуемо приведет к гибели компании. Единственное подразделение в компании, которое обеспечивает правильное «кровообращение» – это отдел продаж. Задача руководителя – «держать руку на пульсе» и вовремя заметить, где нужно срочно скорректировать работу.

Первое, с чем может столкнуться собственник на старте реорганизации отдела продаж, – паника. Какие действия эффективны, а какие разрушительны? Какие кнопки нажать, чтобы достичь прогресса в минимальные сроки? Как достигать стабильно высоких результатов, повышать конверсию, оптимизировать воронку продаж, контролировать и мотивировать сотрудников к максимальной эффективности? Опасение, что перестройка бизнес-процессов будет дорогой и долгой. Менять работу целого отдела действительно сложно. Трудностей может быть много, да и слабые места есть в каждой компании, важно не пасовать и довести начатое до конца.

В книге «Отдел продаж от хаоса к системе за 60 дней» вы получите подробную инструкцию, как навести порядок в продажах и через 2 месяца увидеть первые результаты. Неважно, новая ли это компания, которая только начинает строить отдел, или компания с многолетним опытом, где прежние процессы сложились «исторически».

Здесь собран мой опыт как владельца бизнеса, продажника, предпринимателя и бизнес-тренера. Используйте предложенные инструменты, тестируйте методики, адаптируйте под свою компанию и стройте эффективную систему.

И помните: задача отдела продаж – вдохновлять клиентов на покупку, помогать им принимать верные решения. Руководитель же должен мотивировать и поддерживать свою команду. Как это сделать правильно, подробно расскажу в этой книге.

Работал у меня в компании сотрудник Дмитрий. Хороший парень. Приветливый, улыбчивый, быстрый, четкий. Он всегда знал ответы на все мои вопросы и… постоянно был крайне занят. Имелась у него одна проблема. Показатели работы очень слабые. И вроде бы складно пояснял причины. И редкие успехи (которые все же были) отмечал при каждом разговоре о недостигнутых целях. Настал день, когда он ушел. Сам. А нужно было мне его «отправить». И раньше. Считать нужно было, ставить задачи безальтернативно, делать выводы и расставаться. Все понимается с опытом. Это был лучший пример для меня, чтобы не сталкиваться с подобным. Больше такие «Димы» у меня не задерживаются. Темп с первого дня.

Бизнес строится на конкретных цифрах. Начать движение к большим целям следует с диагностики текущих показателей:

• Какими активами вы обладаете на сегодняшний день?

• Почему не достигаете целей, которые наметили?

Возможно, проблема в менеджерах, или ваше предложение неактуально, или продаете не тем, кому это надо? Помните, как у Толстого: каждая несчастливая семья несчастлива по-своему? Так вот, в бизнесе, наоборот, у предпринимателей «несчастья» совпадают. Любую причину можно перевести в задачу и за 2 месяца усердной работы построить заново отдел продаж.

Что вы и сможете сделать, прочитав эту книгу. А начнем с анализа.

Есть 3 сигнала проверить систему:

1. Саботаж менеджеров

Проявляется в разных формах: от неисполнения рабочих задач до систематических нарушений дисциплины. Сотрудники ленятся, сливают заявки, не умеют вести переговоры, дарят скидки просто так, не реагируют на негативные отзывы.

Причина подобной расхлябанности – в отсутствии контроля команды, ежедневных отчетов и недостатке участия руководителя в работе. Да и по себе скажу: я помню времена, когда работал в «МТС». Был я там, к слову, не менеджером по продажам, а менеджером по подбору персонала, внутренним хедхантером (охотником за ценными кандидатами). Помню, как внутреннее нежелание делать что-либо новое и сложное появилось у меня спустя полтора года работы. Произошло это именно тогда, когда руководитель перестал ставить сложные задачи, а точнее, почти перестал их ставить вовсе. Я привык к тому, что сам планирую свой график, как хочу. А когда задачи все же появлялись, то желание их выполнять было значительно ниже, чем раньше. Меня удивила собственная реакция. Но она оказалась логичной. Ведь возникла новая привычка – эдакой свободы.

Поэтому саботаж происходит не сам по себе, а от систематически неверных действий руководства.

Решение

Так вот, эффективному отделу продаж необходимы 5 блоков:

1) Контроль. Системный и прозрачный.

2) Скрипты. Обновленные способы коммуникации с клиентом по телефону, в переписке и личных встречах. Уничтожение старомодных методов работы с возражениями.

Например.

В ответе на «Я подумаю»:

Было:

– Над чем?

Стало:

– Да, конечно, все взвесьте, обдумайте. А позволите линебольшой вопрос?

– Да.

– Скажите, а для вас какие самые основные параметры, по которым вы будете принимать решение?

3) Понятные инструкции. Система адаптации стажеров и оперативное внедрение новых техник.

4) План. Прозрачные цели в конкретных единицах измерения: число действий и срок выполнения.

5) Администрирование задач. Распределение и регулярный отчет.

2. Финансовый недорезультат

Слабая команда, «застоявшийся» коллектив из средних продавцов или, наоборот, текучка кадров. Менеджеры ходят на работу за окладом, в компании нет продаж (или мало), нет мотивации у персонала. Невыполнение плана, финансовый «потолок», хаотичные решения, которые не приносят результата.