Проблема состоит в том, что на всех уровнях организации люди желают знать, каких конкретных результатов им ожидать от грядущих перемен, в то время как руководители и сами не знают, что из всего этого выйдет. В такой первоначальной хаотической стадии многие менеджеры стремятся замалчивать происходящее вместо того, чтобы честно и открыто о нем информировать. В результате по организации ползут слухи и никто не знает, чему верить.

Хороший руководитель всегда откровенно и регулярно сообщает подчиненным, какие из перемен решено осуществить, а какие пока что обсуждаются. Он будет стремиться сделать этот процесс прозрачным, несмотря даже на то, что результаты невозможно предвидеть заранее.

В процессе перемен какие-то из прежних структур могут разрушиться, но если атмосфера поддержки и обратная связь в коммуникационной сети сохраняются, то можно ожидать возникновения новых, более значимых структур. Когда это происходит, людей нередко охватывает чувство восторженного изумления, и задача руководителя теперь — отдать должное этим чувствам и устроить сотрудникам праздник.

Наконец, руководитель должен уметь распознать возникшее новое качество, озвучить его и сделать частью общей структуры компании. Вместе с тем не все самоорганизующиеся решения бывают жизнеспособны, поэтому культура самоорганизации должна предполагать право на ошибку. В такой культуре поощряются эксперименты, а приобретенный опыт ценится ничуть не меньше успеха.

Поскольку властные отношения воплощены во всех социальных структурах, возникновение нового неизбежно вызывает изменение распределения полномочий; процесс самоорганизации в человеческих сообществах — это также процесс демократизации коллектива. Руководители, способствующие самоорганизации, используют свои возможности для того, чтобы наделить возможностями остальных. Результатом этого становится организация, в которой как власть, так и потенциал к лидерству оказываются широко рассредоточенными. Это не значит, что в такой компании несколько человек одновременно берут власть в свои руки; речь о том, что потребность содействовать различным стадиям самоорганизации приводит к появлению различного рода лидеров. Опыт показывает, что на формирование такого рассредоточенного лидерства уходят годы.

Часто можно услышать, что необходимость согласованных решений и стратегий требует единоначалия. Однако многие руководители отмечают, что согласованная стратегия возникает, когда высшее руководство оказывается вовлеченным в непрерывный процесс общения. По словам Арье де Гюйса: «Решения произрастают из питательной среды формального и неформального общения — от структурированного (как на заседании совета директоров или при рассмотрении бюджета) до технического (посвященного внедрению конкретных планов или процедур) и чисто ситуативного» [63].

Различные ситуации требуют различного стиля руководства. В одних случаях неформальные сети и обратные связи приходится устанавливать руководителю, в других людям для самоорганизации нужны жесткие рамки, четко определенные цели и неукоснительный распорядок. Опытный руководитель должен уметь оценить ситуацию, при необходимости употребить власть, но быть достаточно гибким, чтобы в нужный момент ослабить давление. Понятно, что такое руководство требует весьма разносторонних навыков и умения действовать разнообразно.

Организация, в которой практические сообщества наделены полномочиями, отличается не только большей гибкостью, творческим потенциалом и способностью к самообучению. В ней оказываются востребованными достоинство и человечность ее членов. Иными словами, ориентированность на жизнь и самоорганизацию способствует раскрытию человеческой индивидуальности. Такая направленность рождает интеллектуально и эмоционально здоровую рабочую обстановку, в которой люди чувствуют поддержку своего стремления достичь поставленных целей и не вынуждены жертвовать своими моральными и этическими принципами во имя организации.

Проблема в том, что человеческие организации — это не только живые сообщества, но и социальные институты, созданные для определенных целей и функционирующие в определенном экономическом окружении. Сегодня это окружение все в большей степени становится не жизнеутверждающим, а губительным для всего живого. И чем лучше понимаешь природу жизни, чем лучше представляешь себе, насколько живой может быть человеческая организация, тем болезненней воспринимаешь нынешнюю мертвящую экономическую систему.

Оценивая состояние компании, держатели акций и другие сторонние контролирующие организации редко задаются вопросом, насколько живы ее сообщества, насколько благополучны в духовном отношении ее сотрудники, насколько экологически устойчива ее продукция. Их интересуют прибыли, курс акций, доля на рынке и другие экономические показатели; они прибегнут к любым средствам, чтобы обеспечить быстрое возмещение своих вложений, независимо от отдаленных последствий этих действий для организации, для благополучия ее членов, не говоря уже о менее очевидных влияниях на общество и окружающую среду.

Такое экономическое давление оказывается при помощи все более изощренных информационных и коммуникационных технологий, которые породили глубочайший конфликт между биологическим и компьютерным временем. Новое знание, как мы уже видели, возникает вследствие хаотических процессов самоорганизации, которые требуют времени. Творчество предполагает возможность пребывать в состоянии неопределенности и релаксации. А в большинстве организаций это становится все трудней, поскольку все процессы происходят теперь слишком быстро. Людям просто некогда сесть и спокойно подумать. Но рефлексирующее сознание — это одна из определяющих характеристик человеческой природы, так стоит ли удивляться, что в результате мы имеем глубочайшее обесчеловечивание?

Еще одним прямым следствием конфликта между биологическим и компьютерным временем является огромная нагрузка, ложащаяся на плечи сегодняшних непосредственных исполнителей. Их работа становится все более компьютеризованной, и по мере совершенствования информационных технологий эти машины работают все быстрей, что приводит ко все большей экономии времени. Что делать с высвободившимся временем — вопрос приоритетов. Его можно распределить между сотрудниками организации, дав им возможность осмотреться вокруг, самим организовать свою деятельность, сформировать сеть, устраивать неформальные собрания — или же превратить в доходы высшего руководства и держателей акций, заставив людей работать еще интенсивней, повышая производительность компании. Увы, в наш век бурных восторгов по поводу информационных технологий большинство компаний выбирает последнее. Потому-то мы и видим, как верхушка купается в небывалой роскоши, в то время как в результате маниакального стремления к снижению численности работников и слиянию компаний тысячи людей оказываются на улице, а оставшихся (в том числе и высшее руководство) заставляют трудиться все более напряженно.