Теперь представьте, что вместо 14:00 накануне вам сообщили, что вылет по расписанию будет либо в 8:00, либо в 20:00 (то есть через шесть часов по обе стороны от 14:00; рис. 16). Большинство из нас сочтет такое изменение весьма обескураживающим. Нам нужно будет переосмыслить его и отреагировать соответствующим образом.

Вот что, в очень упрощенном виде, говорят нам эмпирические и теоретические исследования о нашей вероятной реакции на переход от нормального колоколообразного к бимодальному распределению потенциальных исходов. Для простоты изложения их можно сгруппировать в четыре общие категории.

Для горстки людей изменение бимодального расписания просто не будет зарегистрировано. По сути, оно исключено "слепыми зонами", которые блокируют изменения в мыслительном процессе и, следовательно, способность усваивать информацию, просчитывать последствия и реагировать соответствующим образом. Эта первая группа просто не видит изменений в распределении потенциальных исходов. Ее члены продолжают действовать в старой парадигме, причем довольно уверенно.

Вторая группа осознает отход от нормального колоколообразного распределения. Тем не менее, при рассмотрении вопроса о том, что делать, внутренние процессы обсуждения будут склонны преобразовать неудобную и незнакомую информацию обратно в более комфортные рамки нормального распределения. Возвращаясь к примеру с самолетом, можно сказать, что эти люди объединили два возможных времени вылета самолета (8 утра и 8 вечера) и действовали на основании того, что середина имеет значение... так что это все-таки вылет в 14.00!

Рисунок 15. Колоколообразное распределение

Рисунок 16. Вылет самолета

Третья группа будет действовать лучше, но не в полной мере. Они признают, что переход к бимодальному режиму требует иного поведения. Они обсудят, каким оно должно быть. Однако, переходя от разработки к реализации, они рискуют стать жертвой "активной инерции", то есть стремиться сделать что-то другое, но, учитывая все силы истории и инерции, в итоге делать все то же самое.

Четвертая, наиболее успешная группа признает, что бимодальное распределение требует важных изменений в поведении и стратегии, и, что не менее важно, они будут действовать в соответствии с этим. В некоторых случаях они введут институциональные и процессуальные изменения, чтобы структура помогла выполнить часть тяжелой работы. Они составят планы на случай любого из двух возможных отъездов, а также необходимые планы на случай непредвиденных обстоятельств и что делать в промежутке между ними, и попытаются понять, как можно получить более детерминированную информацию о фактическом отъезде.

Дон Салл, профессор Массачусетского технологического института и эксперт по стратегии и ведению бизнеса в условиях неспокойных рынков, посетил нас в PIMCO в 2009 году и поделился с нами интересными примерами из корпоративного мира.

Вспомните, как доминировала компания IBM накануне революции персональных компьютеров (ПК). У компании был самый мощный бренд в области технологий. Каждый год она выделяла большой бюджет на исследования и разработки. И она была прибыльной. По этим показателям она занимала очень сильную позицию, чтобы доминировать в революции ПК.

Исследования показывают, что руководители IBM знали о "разрушительной технологии" ПК. Они обсуждали связанные с этим проблемы, понимая, что для клиентов мейнфреймов, их основной клиентуры, возможен бимодальный исход. Некоторые из них будут окончательно потеряны для ПК, в то время как другие будут заинтересованы в модернизации мейнфреймов для поддержки новых требований.

Последствия казались очевидными, и они указывали на стратегическую перезагрузку, предполагающую решительный переход к более колючему подходу. Но когда дело дошло до реализации, IBM попала в ловушку "активной инерции". Вместо того чтобы решительно перейти к новому подходу, они позволили своему более привычному историческому поведению оказывать влияние на их дальнейшие действия.

В итоге компания как недооценила разрушения, вызванные появлением ПК, так и переинвестировала в существующие инициативы по созданию мэйнфреймов. В результате они были съедены заживо сначала Compaq, а затем Hewlett-Packard. Действительно, если бы не корпоративная реорганизация, которая превратила компанию в гораздо более сервисную структуру, IBM, скорее всего, не было бы сегодня. По сути, IBM распознала бимодальное распределение, с которым столкнулась, и, хотя у них были возможности хорошо управлять им, они не смогли этого сделать, потому что в итоге оказались под чрезмерным влиянием того, что хорошо работало на них в прошлом (когда они действовали в животе колоколообразной кривой), а не того, что будет лучше работать в будущем в изменившихся и более неопределенных условиях.

Затем можно вспомнить Pan American World Airways (Pan Am) и Trans World Airlines (TWA). Во времена моего детства они были доминирующими американскими авиакомпаниями, как и Eastern Airlines. Их сети (и доходы) были сильно наклонены в пользу маршрутов по США и международных маршрутов. Вскоре появилась Southwest (и другие) с разрушительной технологией. Компания использовала одну модель самолета и первоначально сосредоточилась на более коротких региональных маршрутах, а затем перешла к модели "хаб энд спик".

Наблюдая за тем, как Southwest набирает обороты в качестве разрушительной технологии и постепенно съедает их долю рынка, устоявшиеся компании не смогли существенно изменить свое поведение и стратегии. Вместо этого они, по сути, продолжали делать все то же самое, и это был лишь вопрос времени, когда их господство испарится вплоть до банкротства.

Это лишь несколько примеров, но они говорят о том, что корпорации уже не раз пытались приспособиться к иному распределению потенциальных результатов.

У правительств похожая история.

Ранее мы рассказывали о том, как после мирового финансового кризиса правительства стран с развитой экономикой пытались осознать, что они столкнулись с совершенно новым распределением возможных последствий. Поэтому они не смогли своевременно дополнить свой традиционный циклический образ мышления светскими и структурными элементами и не обратили внимания на необходимость извлечения уроков из опыта стран с развивающейся экономикой (где светские/структурные факторы обычно преобладают над циклическими). Как следствие, правительства не смогли воспользоваться политическим окном, открывшимся в результате кризиса, для надлежащего переоснащения и реинвестирования (тем самым не выполнив знаменитое напоминание Рама Эмануэля, главы администрации Белого дома президента Обамы в 2009-2010 годах, о том, что "никогда не нужно пускать серьезный кризис на самотек").

В каждом из этих случаев требовался более взвешенный, целостный и когнитивно открытый подход. Однако в итоге получилось то же самое.

Суждения и решения компаний и правительств основывались на традиционных, привычных и успокаивающих мыслительных процессах - относительно легких вариантах, предполагающих аналитические сокращения и позволяющих опираться на прошлый опыт. К сожалению, это было не то, что нужно, и это не работало хорошо.

Это явление связано с популярной работой Дэниела Канемана, психолога, получившего Нобелевскую премию за вклад в поведенческую экономику, - в частности, с тем, как мы склонны прибегать к двум способам мышления, причем делаем это довольно асимметрично. 2

Большую часть времени наш автоматический, интуитивный разум (Дэниел Канеман называет его "системой 1") 3 руководит нами, и не зря, поскольку он учитывает особенности мира, в котором мы обычно работаем, - мира, в основе которого лежит представление об утешительном колоколообразном распределении ожидаемых результатов. Большую часть времени он служит нам верой и правдой.