Нарезание производится специальным резцом-шпалером, который фиксируется в одном нарезе и делает много проходов, снимая за раз поколо 10 микрон. Затем переходят к следующему нарезу. На шесть нарезов требуется около 480 проходов! Если дорнование занимает десять секунд, то строгание — примерно час. Станок известен с 1520 года

сверла

Масса орудия 14.2 кг. (ствол заложили потолще, чтобы не разорвало) Прицельная дальность 1500 м. начальная скорость 920 м/с масса патрона 69,4 г (с пулей 32,4 г) энергия пули 14 350 дж

https://www.firearmsid.com/feature%20articles/rifledbarrelmanuf/barrelmanufacture.htm

https://www.youtube.com/watch?v=8F-5Jrg-81Y

https://www.youtube.com/watch?v=aLUTL5S6yFE

https://www.youtube.com/watch?v=_uvBVZYC3rQ

в варианте ГГ глушитель примерно на 40 % длинее так пули всё же не дозвуковые, в целом уже где то с 50 метров ничего не слышно.

в 94 Волга с аналогичной длиной ствола

значительнео более сложная винтовка, но кое-какое представление можно получить

* * *

метод критической цепи помогает организовать работу так, чтобы времени на всё хватало, а сотрудники не выгорали, он же способ приоритизации задач, позволяющий поставить самые критические действия и те задания, что требуют высокого риска, на первые этапы проведения проекта. Таким образом, буферы ресурсов подключаются позже и используются для того, чтобы решать непредвиденные вопросы в процессе работы над не столь критичными задачами. Цель использования такого метода — устранить любые задержки в графике проекта, избавиться от неопределенностей, переоценок важности и сложности задач, а также нерационального использования буферов ресурсов (например, подключения к проекту дополнительной рабочей силы, в которой не было необходимости).

Метод критической цепи способ управлять проектом через распределение времени и ресурсов с поправкой на возможный форс-мажор. Суть МКЦ: разбить работу над проектом на этапы; понять, кто будет выполнять задачи; предупредить сотрудников, что скоро стартует работа над проектом, и объяснить, что им предстоит делать; определить, сколько времени в теории займет проект в целом; уменьшить полученное время вдвое и озвучить это как дедлайн для сотрудников; увеличить на четверть изначальное расчетное время и озвучить этот срок заказчику; назначить для сотрудников контрольные сроки для каждого этапа проекта.

https://lectera.com/info/ru/articles/metod-kriticheskoj-cepi

https://habr.com/ru/articles/25621/

https://anisimova.consulting/tpost/t3ucctx9°1-upravlenie-proektami-po-metodu-kritiches

https://integral-russia.ru/2023/02/09/optimizatsiya-upravleniya-predpriyatiem-s-pomoshhyu-metoda-kriticheskoj-tsepi-tri-glavnym-prichiny-dlya-primeneniya/

Плюсы и минусы Waterfall

Плюсы:

Наличие инструкций и правил по всему процессу. Работа начинается с подробного анализа требований и того, как будет реализован проект. Планы, этапы и процессы утверждаются заранее, фиксируются в документах и вопросов не вызывают. Исполнителю нужно просто им следовать.

Определенность в сроках. Стоимость продукта и сроки сдачи проекта рассчитаны и утверждены в самом начале и не меняются в процессе.

Отсутствие дополнительных трат на коммуникацию в команде. Даже если придет новый разработчик, понять задачу и приступить к работе получится быстро: для всех процессов есть описанные правила.

Минусы:

Отсутствие гибкости. Невозможно предусмотреть все проблемы в проекте заранее. Из-за жесткой последовательности этапов недочеты станут известны только в конце проекта, придется делать дополнительные этапы и начинать работу заново, а это новые затраты и лишние рабочие часы (частично устранено промежуточным независимым тестированием)

Заказчик не допускается до разработки и тестирования. Он не может комментировать макеты или прототипы и видит результат только в конце проекта. (устранено в системе ГГГ так как корректировкой занимается архитектур проекта и архитектур систем контроля проектов)

Если изменились требования Проблемы всплывают только при тестировании. Сделать часть работы и сразу протестировать или совместить разработку и тестирование, чтобы найти уязвимости, нельзя. Тестирование начинается после окончания разработки, поэтому часто недостатки обнаруживаются слишком поздно. (требования закладывается изначально, косяки ГГ известны, сложность подпроектов и подсистем невелика проблема не стоит остро, в случае изменения архитектур и координатор корректируют весь проект, ограничений по бюджету, резервам, нет)

Случаи когда Waterfall подходит проекту

Вы четко знаете, какой продукт нужно получить в итоге. У вас много времени и ресурсов на проект. Вам нужна детальная документация по всем процессам разработки. Создание вашего продукта строится на строгой последовательности этапов. Большая часть работы над проектом — на удаленке. ГГ использовал не совсем чистый водопад, а дополненный моделями: параллельный метод выполнения работ и каскадная модель с обратными связями.

https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/proektnoe-upravlenie/kak-ustroena-kaskadnaya-model-upravleniya-proektami/

Как работает Scrum

Создание списка задач. Составьте список действий, которые необходимо выполнить для достижения целей.

Планирование спринтов у гг Шаги. Выберите задачи из тз, с которыми команда справится в течение короткого временного интервала (обычно от одной до четырех недель). Сложные задачи разбивайте на более простые, чтобы было легче контролировать их выполнение.

Разработка и тестирование. Основной акцент — на создании работоспособного продукта, который можно продемонстрировать. Ежедневные планерки. Команда проводит короткие встречи, на которых каждый участник докладывает о своем прогрессе: над чем работал, какие проблемы возникали и как их получилось решить.

Демонстрация результатов. В конце спринта команда проводит презентацию продукта.

Ретроспектива. По окончании спринта команда обсуждает, что получилось хорошо, а что плохо. Это помогает учиться на ошибках и постоянно совершенствоваться.

Повторение. После ретроспективы готовятся к следующему шагу. Команда выбирает новые задачи из тз, планирует следующий спринт, и цикл начинается вновь.

Ежедневно вся команда собирается не более чем на 15 минут. Цель встречи — услышать от каждого участника ответ на три вопроса:

Что я сделал с прошлой встречи? Что я буду делать сегодня? Что мешает выполнению задачи?

На основании этих микроотчетов Scrum-мастер (координатор) старается понять, так ли идет рабочий процесс и как можно помочь команде преодолеть препятствия.

Команда использует доски, пространство которых разделяется на части, отражающие стадии работы над продуктом. Их количество может варьировать, но обязательно включает в себя три составляющих (слева направо):