В науке, как и в жизни, нельзя предсказать интеллектуальные неудачи. Свидание вслепую, организованное вашим другом, может оказаться неудачным, даже если никто не сомневался, что вы понравитесь друг другу. К любой интеллектуальной неудаче, мелкой (скучное свидание) или крупной (провалившиеся клинические испытания), мы должны относиться как к части запутанного путешествия на новую территорию, независимо от того, приведет ли оно нас когда-нибудь к спасительной вакцине или браку.
Интеллектуальные неудачи помогают обрести новые ценные знания. Они способствуют открытиям. Они возникают просто потому, что ответов еще не существует. Изобретение лекарств, разработка принципиально новой бизнес-модели, создание инновационного продукта или тестирование реакции клиентов на незнакомом рынке – все это задачи, которые требуют интеллектуальных неудач для достижения прогресса и успеха. Метод проб и ошибок – самое точное описание такого рода экспериментов. Но в целом этот термин неверен. Слово «ошибка» подразумевает, что был другой, «правильный» путь. Но интеллектуальные неудачи в этом смысле не являются ошибками. В этой книге мы подробно рассмотрим это и другие важные различия, которые помогут нам научиться использовать свои неудачи во благо.
РЕШЕНИЕ ГОЛОВОЛОМКИ
В тот день в «Уильям Джеймс Холле», глядя на свой грандиозный провал на мониторе компьютера, я очень старалась не потерять ясность мысли. И всячески отгоняла от себя беспокойство, которое лишь усиливалось. Я представляла момент, когда мне, скромной аспирантке, придется сказать уважаемому Ричарду Хэкману о своей ошибке и о том, что те результаты, которые он получил в авиации, в медицине не работают. Возможно, это беспокойство заставило меня задуматься и переосмыслить результаты. А действительно ли лучшие команды совершают больше ошибок?
Я стала размышлять о взаимодействии врачей и медсестер во время оказания помощи пациентам. Врачам нужно было попросить выполнить манипуляции, перепроверить дозы, выразить опасения о действиях друг друга. Для этого они должны были координировать свои действия на лету. Тогда факт, что хорошая командная работа (а я не сомневалась в правдивости своих данных) приводит к еще большим ошибкам, не имеет смысла.
По какой еще причине у лучших команд может быть больше ошибок?
А может, эти команды создали такую рабочую атмосферу, в которой люди чувствуют себя спокойно и уверенно, чтобы говорить открыто? Человеку свойственно ошибаться. Если ошибка случилась, то единственный вопрос, который возникает: сможем ли мы увидеть ее, признаться в ней и исправить. Я вдруг подумала… Может быть, хорошие команды не совершают больше ошибок, а просто обо всех них сообщают? Они, возможно, в отличие от многих других, не считают ошибки показателем некомпетентности, поэтому не скрывают их, не избегают ответственности, а также постоянно обучаются на них. Это озарение позже привело меня к открытию психологической безопасности и к пониманию, почему она так важна в современном мире. Однако все это еще нужно было доказать.
Когда я пришла с этой идеей к Люсьену Липу, то он отнесся к ней скептически. И это понятно. В исследовательской группе я была новичком без медицинского образования и не имела представления об уходе за пациентами. Мое ощущение неудачи усилилось перед отставкой Люсьена. Я прекрасно поняла его намек на мое невежество, ведь я сомневалась в данных, полученных от врачей. Я фактически ставила под сомнение главную цель исследования – дать точную оценку числа ошибок при оказании медицинской помощи в стационаре. Но в итоге его скептицизм оказался настоящим подарком. Все это заставило меня приложить вдвое больше усилий, чтобы найти доступные данные, которые подтвердят мою новую гипотезу. Мне в голову пришла пара идей, как это можно перепроверить.
Во-первых, когда я адаптировала анкету для больниц, то добавила в нее такой пункт: «Если вы совершите ошибку в этом подразделении, это не будет использовано против вас» с вариантами «согласен» или «не согласен». К счастью, результаты по этому пункту коррелировали с показателем выявленных ошибок: чем больше людей были уверены, что ошибка ничем плохим для них не обернется, тем выше было количество ошибок, выявленных в этом подразделении. Можно ли считать это совпадением? Вряд ли. Как показали дальнейшие исследования, такие условия помогают людям раскрываться в командной работе. А это как раз то, что мне было нужно для подтверждения своей гипотезы. Когда люди знают, что их обвинят в ошибках, у них нет желания в них признаваться. По себе знаю!
Во-вторых, мне нужно было получить объективное представление о том, отличается ли рабочая атмосфера внутри этих команд. Но сама я сделать этого не могла: была уверена, что отличия есть. В пример скептику Липу, Ричард Хэкман сразу признал правдоподобность моего нового аргумента. При его поддержке я наняла ассистента, Энди Молинского, для того чтобы он помог мне изучить работу каждой команды. Энди не знал, в каких отделениях было больше ошибок и какие из них показали лучшие результаты в командном опросе. Он также не знал о моей новой гипотезе. Я дала ему задание постараться понять, каково это – работать в каждом из отделений. И Энди в течение нескольких дней наблюдал за взаимодействием людей, опрашивал медсестер и врачей, чтобы узнать больше об условиях работы и атмосфере в коллективе, и записывал их ответы и свои наблюдения. В итоге Энди сообщил, что атмосфера в отделениях выглядит по-разному. В одних люди открыто говорят об ошибках, а в других, казалось, боятся даже упоминать. Медсестры говорили, что из-за ошибок «у тебя будут проблемы» или «тебя засудят». Отчет Энди был усладой для моих ушей. Именно о таком раскладе я и догадывалась. Но были ли эти различия в рабочей атмосфере связаны с частотой совершаемых ошибок? Конечно да.
Я попросила Энди оценить команды, которые он изучал, по шкале от наименее до наиболее «откровенных». Удивительно, но его рейтинг почти идеально коррелировал с количеством раскрытых этими командами ошибок. А значит, этот показатель в исследовании действительно был искаженным: там, где люди боялись говорить об ошибках, многие из них остались «за кадром».
В совокупности оба эти контрольных теста показали, что мой вывод – лучшие команды не совершают больше ошибок, а просто ни одну из них не скрывают – верен.
ОТКРЫТИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
Гораздо позже я ввела термин психологическая безопасность, чтобы отразить подобную разницу в рабочей атмосфере, и разработала методы ее определения, тем самым положив начало целому направлению исследований в области организационного поведения. Сегодня более тысячи научных работ в различных областях – от образования до бизнеса и медицины – показали, что команды и организации с более высокой психологической безопасностью представляют лучшие результаты, пониженный уровень выгорания и, говоря про медицину, даже более низкую смертность среди пациентов. Почему так происходит?
Все потому, что психологическая безопасность помогает людям принимать межличностные риски, необходимые для достижения высоких результатов в быстро меняющемся взаимозависимом мире. Когда люди работают в атмосфере психологической безопасности, то знают, что их вопросы ценятся, идеи приветствуются, а ошибки и неудачи обсуждаются. А значит, они могут сосредоточиться на работе, не зацикливаясь на том, что о них думают другие. Они знают, что одна ошибка не станет роковым ударом для их репутации.
Психологическая безопасность играет важную роль в науке о неудачах. Она позволяет людям легко просить о помощи, если они сами не в силах предотвратить неудачу. Помогает сообщать об ошибках, а также выявлять и исправлять их, чтобы избежать худших исходов. Еще она дает возможность без страха экспериментировать и генерировать открытия. Подумайте о командах, в которых вам доводилось работать или учиться, – скорее всего, они отличались по уровню психологической безопасности. В одних вы чувствовали себя комфортно, делились идеями, выражали несогласие руководителю или просили помощи в моменты безысходности. А в других, возможно, чувствовали, что стоит подождать и присмотреться к ситуации, прежде чем высказываться.
