Получилось так, что направление коммерческой недвижимости превратилось в ночное небо при ясной погоде: куда ни глянь, одни звёзды. Они ярко сияют, дарят свою красоту. А работать кто будет? Когда команда возвращается с берега на корабль и у каждого в руках по штурвалу. Озадаченный капитан спрашивает: «Никто не догадался взять хотя бы одно весло?»

Я не говорю о том, что в одночасье все звёзды стали бесполезными. Вовсе нет, они были всё те же хорошие ребята, профессионалы, но оказалось, что не у каждого есть внутренний компас. Наше с Димой отдаление друг от друга сказалось и на его направлении: оно стало бесхозным. В общем курсе компании и по единому капитанскому компасу Дима плыть не хотел, но всё ещё оставался на борту, уже откровенно пренебрегая своими обязанностями. Как оказалось, свою работу внутри команды он всё-таки вёл.

В один из дней на общем регулярном собрании меня ждал ледяной душ. Из компании уходил не только руководитель отдела, но и все его сотрудники – пятнадцать человек. Они сообщили мне это практически хором. Конечно, в мой адрес прозвучало много слов о любви и уважении, о благодарности за годы работы и крайне важном приобретённом опыте. Что всё когда-то проходит и нужно двигаться дальше. Они уходили в собственное плавание, покидая «Бизнес-Гарант» и выбрав себе нового капитана.

Я сидел в центре и слушал, внешне сохраняя невозмутимость, а внутри у меня происходил пожар. Обида, приправленная негодованием и сдобренная изрядной щепоткой недоумения, – адское варево из чувств, от которого слегка кружилась голова. Ведь с каждым из ребят у меня были долгие отношения. Это были в подлинном смысле слова партнёрские отношения. Я гнал от себя навязчивую мысль о предательстве. Нет, в этом было что-то иное.

Сказать, что для меня это был шок, было бы недостаточно. Одно дело, когда от тебя уходит хороший, перспективный сотрудник. Два-три человека за год – это уже веский повод анализировать ситуацию и начать искать проблему внутри. Когда уходит целый отдел, слаженный, профессиональный, то это серьёзно. Безусловно, я знал истории про «летучих голландцев», когда руководитель отдела или даже филиала, устраиваясь на новое место работы, уводил за собой лояльных к нему подчинённых.

Я не мог поверить, что внутри моей компании такое возможно. Одно дело, если бы вслед за Димой уходили его протеже – в этом случае тесная связь с непосредственным руководителем объяснима. Но ведь уходили и те, кто работал здесь до него, те, с кем вместе мы даже отмечали их личные семейные праздники – свадьбы и дни рождения. Мною овладело болезненно острое понимание, что в жизни компании заканчивается какая-то веха, да и в моей тоже. Уже позже я анализировал ситуацию, пытаясь понять, по какому принципу, кроме работы в одном отделе, сформировалась эта могучая кучка. Я понял, что многое было завязано именно на личности руководителя.

Незадолго до этого события в компании начались процессы серьёзной систематизации. Однако отдел не принял нового управляющего, его стиль и скорректированные правила игры в целом. Более того, сам Дима не сошёлся характером с новым руководителем. И если раньше он имел прямой контакт со мной, то теперь это было не так – правила корпоративной субординации требовали работать с новым начальником. Безусловно, Дима отвык от такого. Весь коллектив отдела коммерческой недвижимости уже не мог совладать со своей бирюзовостью, у них не получилось перестроиться в период, когда этого требовали обстоятельства.

Им было комфортно работать в релакс-режиме, когда твой руководитель свой в доску парень. Похоже, они никак не связывали снижение результативности со своей перманентной акуна мататой. Однако я не мог позволить двойные стандарты внутри всей группы компаний. Хорошее дело: для большинства действует некая система разумного управления, а в отделе коммерческой недвижимости у нас бирюзовый заповедник. Это можно было объяснить высокими результатами: ребята имеют вольности и привилегии именно потому, что приносят больше всего прибыли.

Да только их показатели неизменно падали. Мог бы я удержать коллектив? Да, но играя на их условиях. В данном случае уступить означало бы показать отнюдь не мудрость, а слабость. Вы и ваш руководитель не хотите работать на общих условиях компании, не даёте обещанного результата, а теперь хотите уйти? И каким мог быть мой ответ в этой ситуации, кроме принятия неизбежного ущерба, чтобы избежать ещё большего в будущем?

Не буду скрывать, что заявления об увольнении я подписывал с чувством досады. В конце концов, ко мне пришли не бунтующие подростки, а взрослые люди. Их решение не было эмоциональным и спонтанным. Несмотря на все уверения в любви и слова благодарности, сухой расчёт действий был очевиден. Они сами признались, что новое юридическое лицо – их будущая компания – уже зарегистрировано. Практически сразу после их ухода выяснилось, что в свободное плавание команда Димы Новикова ушла подготовленной основательно, запасы «провианта» делались загодя.

Они забрали клиентов, CRM-базу и даже канал на Avito. Это ведь не прихватить на память фирменный ежедневник и полюбившийся настенный календарь. Их логика была в том, что они напрямую работали с данными клиентами – так что да, имели моральное право. Но тогда лишь один вопрос: почему это право не озвучивается и не доказывается, а всё делается за спиной, в чёрную? Потому что совесть всё равно сомневалась, а эго заглушало её аргументами, что личная выгода важнее. В любом случае причина ухода ребят была не во мне, а как раз наоборот, в том, что я отошёл от дел, а действовать по-новому они не желали. Я тоже не мог пожертвовать будущим компании, которая объективно требовала переустройства.

Любая спорная ситуация подразумевает обсуждение. Если ситуация дошла до развода, нужно трезво оценить совместно нажитое имущество. Настолько ли оно совместное? Надо понимать, что в данном случае люди шли именно на бренд «Бизнес-Гаранта», который создал я. Именно это доверие давало команде возможности и ресурсы для работы – от доступа к клиентам до покрытия всех расходов на каждого сотрудника. Да и само направление коммерческой недвижимости нередко оперировало активами самой компании. Только за смелость выйти на этот разговор я был готов дать оппоненту немалую фору.

Я особо не афишировал эту историю, но и не скрывал подробностей ухода Димы из компании. А вопросы поступали и от клиентов, и от деловых партнеров. Самый частый: «Илья Владимирович, что произошло? И с кем теперь работать дальше?» Каждый раз я отвечал: «Поступайте так, как сочтете правильным. Я всё пойму и приму любое решение с вашей стороны». Не скрою, мне не единожды предлагали наказать Диму. Прижать его компанию, перекрыв ей бизнес-кислород.

Возможностей была масса, но я никогда не чувствовал какого-то потенциала в мести. Дело не в христианском смирении и готовности подставить вторую щеку, скорее, в принципе поступать с другими так, как хотел бы, чтоб поступали с тобой. Раз за разом я ставил себя на место Димы.

Я делал это не только для того, чтобы найти ему оправдание, скорее, для понимания ситуации. Его мотивы я понимал очень хорошо. Ведь в начале своего предпринимательского пути я сам разошелся с более крупным и успешным партнером, потому что мои амбиции и стремление к лидерству были больше, чем я мог получить от нашего дальнейшего сотрудничества. Правда, уходил я ровно с тем же, с чем и пришел, – ни с чем. Более того, он сам попросил меня уйти.