Нашими клиентами были в основном западные транснациональные корпорации, завороженные перспективами азиатских рынков. Причем Китай, теперь уже проснувшийся гигант, был главным призом из-за численности его населения и величины рынка.

Мы были первопроходцами, и наш относительно юный возраст не мешал нам – во всяком случае, некоторым из нас – браться за очень важные проекты. Молодой и энергичный, я с радостью выполнял задания в разных местах – от шикарных отелей мегаполисов до небольших промышленных городков, где часто оказывался на заднем сиденье жалобно стонущего мотоцикла, вцепившись в портфель, с бешено развевающимся на ветру галстуком.

Один из моих однокурсников по Хопкинс-Нанкинскому центру перешел в сферу здравоохранения и стал работать в недавно созданном предприятии – больнице, которая должна была принести в Китай передовые западные медицинские технологии. Вместе с ним я объехал ряд китайских больниц, известных в отрасли, где нас поразило примитивное устаревшее оборудование и обветшалые помещения. Такие условия были довольно типичны для Китая того времени.

Мой однокурсник со своей компанией быстро начали переговоры о получении зарубежного финансирования для строительства современной больницы в Пекине. Они приглашали на работу иностранных врачей мирового уровня, привлекая талантливых специалистов и приобретая передовые технологии по глобальным каналам, чтобы помочь Китаю удовлетворить его нужды.

Мой друг восхитил меня тем, что они с командой не просто заключали сделки, но и улучшали жизни бесчисленного количества китайцев. Их деятельность выходила далеко за рамки лечения болезней и спасения людей. Они закладывали фундамент для повышения социального благополучия. Их достижения развеяли остатки моих сомнений в полезности коммерческой деятельности. Я стал еще более уверен в том, что бизнес может стать мощной силой для развития и соответствовать моим давно сложившимся ценностям и стремлению к улучшению общества.

Это было бурное время на, может быть, самом широком рубеже современного экономического развития. Однако оно, как мне вскоре предстояло узнать, продлилось недолго.

Вскоре я выяснил, что кризисы могут быть вызваны неожиданными причинами. Азиатский финансовый кризис начался в июле 1997 года внезапным обвалом курса тайского бата[7]. Пока не стало слишком поздно, никто не предполагал, что это может вызвать цепную реакцию падения цен на других рынках, которая затронула целый ряд ценных бумаг и товаров.

Инвесторы по всему миру, обеспокоенные непредвиденной девальвацией и реакцией рынка, стали выводить средства из других стран Юго-Восточной Азии, ввергнув некоторые из них в рецессию. Котировки на товарных биржах начали падать. Рынки от России до Бразилии и США, опиравшиеся на торговлю сырьевыми товарами, пришли в упадок. После того как пошатнулось доверие к азиатским экономикам, иссякли и консалтинговые контракты. Мои разъезды по работе резко оборвались, и я обнаружил, что тоскую без новых проектов и заданий.

В конце 1998 года компания предложила мне новую должность в офисе в Сан-Франциско. Из-за внезапного изменения делового климата я был слишком сосредоточен на работе, чтобы радоваться возвращению домой. Я перешел в технологическое подразделение организации. Пока первый пузырь доткомов и интернета только начинал надуваться, наша фирма больше внимания уделяла старым телекоммуникационным предприятиям и устоявшимся интернет-провайдерам. Каждую неделю я летал в такие далекие места, как Канзас-Сити, чтобы работать для Sprint, или в Бостон, чтобы обслуживать MCI. Я больше не ездил по Сэнд-Хилл-роуд – сердцу венчурных фирм Кремниевой долины. Воздух словно гудел от обсуждений – все говорили об этой штуке под названием «интернет», но в моей работе она не играла заметной роли.

Работая консультантом в Китае, я чувствовал себя так, будто вспахиваю богатую почву, которая обещает принести реальные плоды. Быть консультантом в Америке означало переезжать из одного безликого сетевого отеля в другой, выступая с однообразными презентациями перед скучающей аудиторией. Я вернулся с другого конца света, приехал поближе к центру Кремниевой долины и технологическим инновациям, но застрял в своего рода корпоративном тупике с диапроекторами, типовыми конференц-залами и утренними коктейлями.

Что-то должно было измениться. Через друга по колледжу я случайно узнал, что мэр Сан-Франциско Уилли Браун ищет нового омбудсмена[8] для округов Ричмонд, Марин и Чайнатаун. Я подумал, что могу подойти благодаря опыту и происхождению, поэтому подал заявку и вскоре уже встречался с владельцами малого бизнеса и жителями. Особый интерес для меня представляла работа с семьями, уровень дохода которых был низким и которые нуждались в различных городских услугах и помощи. Я на собственном опыте убедился, насколько существенную роль может сыграть государственная поддержка в удивительно широком спектре областей, например в медицинском обслуживании или предоставлении субсидий на жилье. Меня переполняла благодарность за то, что я занимаю должность, которая дает мне возможность помогать в снабжении столь необходимым.

Однако в конечном итоге мне пришлось столкнуться как с преимуществами, так и с недостатками местных органов власти. Когда ряд групп с разными приоритетами борется за скудные ресурсы и внимание, возникают междоусобицы, которые могут парализовать даже самые благонамеренные программы. А в год выборов возникает постоянная необходимость в сборе средств на ведение избирательной кампании. Эта гипертрофированная зависимость от денег в политике обратила мое внимание на важное различие между государственной деятельностью и частным предпринимательством. Создать устойчивый бизнес всегда непросто, но когда появляется стабильный денежный поток, руководители могут осуществлять больший контроль над своими программами и приоритетами.

Я восхищался основной функцией государства – обеспечивать общее благо, но задавался вопросом, какой сектор лучше приспособлен для преодоления всех барьеров на пути к обеспечению справедливого и устойчивого процветания: государственный или частный. Над этими вопросами я раздумывал, когда осенью 1999 года получил письмо по электронной почте от Джозефа Цая.

Меня познакомили с Джо несколькими годами ранее на праздничной вечеринке, организованной моим наставником в Гонконге, и эта случайная встреча мне хорошо запомнилась. Джо учился в Йельском колледже и Йельской школе права, работал в крупной юридической фирме, а затем пришел в гонконгский офис Investor AB – известной шведской инвестиционной компании. Он излучал уверенность в себе.

Джо сказал, что приехал в Сан-Франциско в командировку на несколько дней, и спросил, есть ли у меня время встретиться с ним. Мне было интересно узнать, чем он занимается, и мы договорились пропустить по стаканчику в отеле «Сент Фрэнсис». Недавно я узнал от нашего общего друга, что Джо ушел из инвестиционной компании и неожиданно оказался в малоизвестном китайском интернет-стартапе. Джо предупредил, что возьмет с собой на встречу основателя компании – начинающего бизнесмена из провинциального прибрежного города Ханчжоу. Его звали Джек Ма.

Перед встречей я решил заглянуть на сайт стартапа, и меня позабавило его диснеевское название – Alibaba. Как я позже узнал, Джек считал заклинание «Cезам, откройся» из арабской народной сказки (в ней бедный дровосек по имени Али-Баба узнает, что эти волшебные слова открывают тайную пещеру воров, полную сокровищ) идеальным отражением его стремления открыть двери к материальному благосостоянию для владельцев растущего малого бизнеса Китая.

Тогда этот сайт не показался мне ключом к большому богатству. Передо мной была совершенно простая страница, испещренная текстом, на которой были представлены лишь списки продаваемых товаров. Иногда на ней встречались зернистые изображения повседневных предметов – от фенов для волос до садовых шлангов. У Alibaba не было даже логотипа.