Эти ментальные модели полезнее всего, когда вы задумываетесь о риске для жизни. В конце притчи лягушка погибает в кипятке. Поэтому вначале нужно оценить, какой существенный вред может быть причинен в будущем, а потом двигаться в обратном направлении, чтобы оценить, как ваши краткосрочные решения (или их отсутствие) поспособствуют долгосрочным негативным сценариям (этот процесс мы подробнее рассмотрим в главе 6). Обладая этими знаниями, вы сможете принять необходимые меры предосторожности, погасить технический долг по мере необходимости и уберечь себя от ситуаций, в которых вы будете лягушкой в кипятке.

Слишком много хорошего

На стене древнегреческого храма, дома Дельфийского оракула, была написана заповедь: «Ничего лишнего». В наши дни мы говорим что-то похожее: «Слишком много хорошего».

Хотеть хорошего совершенно нормально, но все хорошо в меру. Один кусочек чизкейка великолепен, но, если вы съедите целый торт, у вас, скорее всего, будут проблемы.

То же самое касается информации. Люди уже давно жалуются на информационную усталость. Римский философ Луций Сенека говорил: «Изобилие книг отвлекает». И это был только первый век нашей эры! Сегодня, когда в интернете можно найти что угодно: от отзывов на кофеварки с Amazon до сравнительного анализа колледжей, – голова идет кругом. Информации и советов по любой теме так много, что ими очень легко перенасытиться.

Конечно, чтобы принять хорошее решение, информация нужна, но ее переизбыток ведет к информационной усталости, которая усложняет процесс принятия решений. Переизбыток информации перегружает вычислительную мощность системы, будь то один человек, группа или даже компьютер, и тогда на принятие решения уходит очень много времени.

Такое нечаянное последствие называется параличом анализа, когда ваша способность принимать решения парализована, потому что вам приходится анализировать большой объем доступной информации. Вот почему вы подолгу выбираете кофеварку или ресторан, когда видите бескрайний список вариантов на Yelp^[39]. А если серьезно, люди часто отказываются увольняться с нелюбимой работы, потому что не знают, что делать дальше, учитывая все возможности.

Модель лучшее – враг хорошего подтверждает эту идею. Если вы ждете идеального решения, да и любого идеала, вам действительно придется долго ждать. Не делая выбора, вы фактически выбираете статус-кво, который бывает значительно хуже, чем другие варианты.

Существует естественный конфликт между желанием быстро принимать решения и чувством, что нужно собрать побольше информации, чтобы убедиться в правильности своего выбора.

Можно уладить этот конфликт, поделив решения на обратимые и необратимые. Необратимые решения трудно или даже невозможно отменить. И они чаще всего очень важны. Например, вы решаете продать бизнес или завести ребенка. Модель подразумевает, что процесс принятия этих решений не такой, как у их обратимых собратьев, к которым можно относиться намного проще. В письме акционерам генеральный директор Amazon Джефф Безос подчеркнул важность этой модели:

Некоторые решения весомы и необратимы или почти необратимы – двери в одну сторону, и эти решения нужно принимать методично, аккуратно, медленно, взвешенно и с опорой на советы. Войдя в эти двери и увидев за ними то, что вам не нравится, вы не сможете вернуться обратно… Но большинство решений не такие – они переменчивы, обратимы – двери в две стороны. Если вы приняли неоптимальное [обратимое] решение, вам не придется долго терпеть его последствия. Вы можете открыть дверь и вернуться…

По мере роста организации кажется, что у нее появляется склонность выбирать весомый [необратимый] процесс принятия решений по большинству вопросов, включая множество [обратимых] решений. Конечный результат этого – медлительность, непродуманное отторжение риска, неспособность экспериментировать и, следовательно, потеря новаторства.

Другой способ бороться с параличом анализа – это ограничить выбор, ведь чем больше у вас вариантов, тем труднее выбирать. В начале 1950-х психологи Уильям Хик и Рэй Хайман по отдельности провели ряд экспериментов, чтобы подсчитать математическую связь между количеством предоставленных вариантов и временем, которое требуется на принятие решения. Они обнаружили, что большая выборка логарифмически увеличивала время принятия решения. Выведенная ими формула теперь известна как закон Хика.

Закон Хика регулярно называют важным фактором при разработке пользовательского интерфейса, например при составлении меню ресторанов, навигации по веб-сайтам и создании бланков документов (бумажных и электронных). Например, если в меню есть раздел для вегетарианцев, вегетарианцам придется меньше листать. Возможность быстро решить, достаточно ли в меню вегетарианских опций, существенно повлияет на то, придет ли семья вегетарианцев поесть в ваш ресторан.

Закон Хика напоминает, что время принятия решений увеличивается с ростом количества вариантов, и если вы хотите, чтобы люди решали быстрее, сокращайте это количество. Например, дайте себе или другим принять многоступенчатое решение с меньшим числом вариантов на каждой ступени: вначале предложите выбрать тип ресторана (итальянский, мексиканский и т. п.), а потом перечислите варианты в выбранной категории.

Слишком большое количество вариантов не только отнимает время. Есть свидетельства тому, что в некоторых ситуациях они вызывают тревогу. Эта тревога известна как парадокс выбора в честь одноименной книги американского психолога Барри Шварца, написанной в 2004 году.

Шварц объясняет, что избыток вариантов, страх ошибиться и потенциальное сожаление по поводу упущенных возможностей делают людей несчастными.

В контексте поиска романтических отношений людям часто напоминают, что «в море еще много рыбы». Но если рыбы очень много, как же узнать, что вы нашли «ту самую»? А может быть «той самой» была та, что «сорвалась с крючка»?

Такая тревога возникает и при принятии мелких решений. Например, у вас есть маленькие дети, и вам наконец-то выдалась возможность куда-то сходить развеяться. Вы пойдете с друзьями или только с партнером? В хороший ресторан или в кино? А если в кино, то на какой фильм?

Чем больше вариантов, тем больше шансов потом пожалеть.

И хотя мы, авторы книги, считаем себя вполне счастливыми людьми, в нашей жизни тоже был парадокс выбора. Нам повезло продать стартап-компанию в молодости, и перед нами раскинулось обширное поле карьерных возможностей. Во время продажи Лорен как раз получила должность в GlaxoSmithKline^[40] и была уверена, что продолжит идти этим путем. Но со временем она задумалась, не ошиблась ли с выбором, когда обнаружила, что постоянно просматривает объявления о работе. Еще она подумывала пойти снова учиться чему-то новому или исполнить другую детскую мечту, например стать архитектором.

Перед Габриэлем лежало абсолютно бескрайнее будущее, и он ушел в отпуск. Но вскоре задался вопросом: а что дальше? Основать другую коммерческую компанию? Или заняться некоммерческой деятельностью вместе с Лорен? Написать книгу? Вариантов было и есть бесконечное множество. Не поймите нас неправильно, мы не жалуемся. Мы лишь признаем, что нам лично близка эта модель.

Закон Хика и парадокс выбора объясняют, чем чревато изобилие вариантов. Есть также модель, которая описывает обратную сторону принятия большого числа решений за ограниченный период: усталость от решений. Принимая все больше и больше решений, вы устаете, и качество принятых вами решений портится. Сделав умственную передышку, вы эффективно перезагружаетесь и снова начинаете принимать качественные решения.

В исследовании 2011 года «Посторонние факторы в судебных решениях» описывается влияние усталости от решений на работу комиссии по условно-досрочному освобождению заключенных: «Мы обнаружили, что процент оправдательных приговоров постепенно падает с [примерно] 65 % до практически нуля с каждым принятым решением и резко возрастает обратно до [примерно] 65 % после перерыва. Наши выводы предполагают, что на судебные решения влияют посторонние факторы, которые никак не должны отражаться на юридических решениях».