Я согласен с тем, что для обеспечения эффективного оперативного управления с опорой не столько на себя, сколько на систему могут понадобиться совершенно иные подходы, чем для запуска бизнеса с последующим рулением в период попутного ветра в экономике или при использовании окон возможностей.

Готов ли собственник менять подходы к управлению компанией и сотрудниками по мере развития бизнеса, параллельно развивая в себе те качества, которых изначально не было среди его сильных сторон? Готов ли реально, не только на словах, но и на деле? Такие изменения в себе требуют упорства и последовательности. Да, это возможно, характер – не приговор. Но нелегко. Не будем забывать о том, что новые подходы не сразу обеспечат желаемый результат, неизбежны ошибки, перекосы. Кроме того, вашим подчиненным, которые привыкли к вам прежнему, тоже теперь придется переучиваться. В общем, будет интересно всем.

Некоторые собственники, успешно продав крупный и плохо структурированный бизнес, организовали себе небольшой бизнес с высокой стоимостью одной сделки: продажа яхт, элитных вилл и тому подобных продуктов. Так они обеспечили личное участие и избежали необходимости снова балансировать, управляя неведомо как работающими частями неизвестного науке механизма. Но знаю и людей, которые, продав крупный и плохо отрегулированный бизнес, попытались создать другой крупный бизнес и потерпели неудачу: рынок изменился, а подходы вместе со склонностью к ранее успешным интуитивным действиям остались. Как говорится, не прокатило.

Есть и такие рекомендации: не нужно менять себя, используйте свои сильные стороны, а для компенсации условно слабых нанимайте подчиненных, у которых эти стороны сильнее. Что ж, можно и так. Но и для этого вам придется хорошо поработать над собой, чтобы понять: этот подчиненный будет действовать совсем не так, как вы. И вам нужно как следует изучить разницу в ключевых подходах, чтобы осознанно делегировать ему полномочия идти своим путем и получать нужные вам результаты другим способом.

Если пренебречь этим, казалось бы, очевидным условием, проскочить его – мол, что там анализировать, и так все понятно, – то я гарантирую вам проблемы. Передав подчиненному свои прежние функции и делегировав ему полномочия, вы тут же начнете его одергивать за то, что он… действует не так, как вы. Что я неоднократно наблюдал, когда собственник передавал дела привлеченному профессиональному (!) директору. То есть задача неосознанно ставится так: делай, как делал я, но результаты должны быть намного лучше, хотя я тебя нанимаю вроде бы для того, чтобы ты делал все по-другому. Вот такое раздвоение сознания…

И еще один нюанс. К сожалению, идея о том, что надо передавать дела наемному директору, успешно овладевает предпринимательскими массами. Об этом начинают грезить и собственники небольших бизнесов. Но действительно профессиональный директор, которому можно передать дела без ущерба для этих самых дел, стоит достаточно дорого. В бизнесе с одним/двумя иерархическими уровнями лишней суммы для оплаты его труда просто нет, да и быть не может. Предположим, что мы ужимаемся, нанимаем дорогого директора, чтобы он развил наш бизнес и мы все заработали гораздо больше. Чтобы план сработал, нужно счастливое стечение многих обстоятельств, к примеру: бизнес действительно очень перспективный, не развивался раньше именно в связи с вашим неумением, и тут дорогой профессиональный директор это оценил, решил рискнуть и не прогадал. Например, как в фильме «Кто убил BlackBerry». Конечно, бывает и так… Собственник небольшого бизнеса тоже не обязан тащить его на себе и вполне может часть своих дел делегировать подчиненным. Но это иной сценарий, отличающийся от привлечения профессионального директора и полного выхода из оперативного управления.

Есть и еще один критерий для ответа на вопрос «выходить или не выходить?». Определитесь, чем для вас является ваш бизнес?

1. Дело вашей жизни и способ самореализации: вам нравится то, чем вы занимаетесь, и если суметь наладить управление и устранить изматывающие симптомы пробуксовки, то вы с удовольствием продолжите в нем работать. Ну, может быть, сбалансируете количество рабочих часов и продолжительность отпуска в пользу иных жизненных интересов: семья, рыбалка, искусство, путешествия – нужное подчеркнуть, недостающее добавить.

2. Наказание за тяжкие грехи. Да, мне приходилось слышать и такое: «Ну сколько же можно работать, когда уже можно будет отойти от дел?», «Начать свой бизнес – это так круто… Кто же знал, что все вот так обернется?». В этом случае, конечно, нужно выходить. Но с учетом всех ранее обозначенных условий.

3. Источник доходов. В этом случае, если вы уже достигли своих целей (купили недвижимость, обеспечили детей, внуков и т. п.), наверное, можно и нужно выходить.

Конечно, возможны и другие варианты: счастье в виде бизнеса привалило случайно либо бизнес представляет собой сочетание самореализации с доходом.

Итоги обсуждения первого сценария: мне кажется рискованной передача дел кому бы то ни было, если в вашей компании система корпоративного управления пребывает в хаотичном состоянии. К примеру, желание поскорее выйти из операционки может привести к неправильному выбору кандидата в преемники. Кроме того, поиск профессионального директора с должным уровнем квалификации и одновременно подходящего по стоимости может занять много времени, а выживет ли ваш бизнес в его сегодняшнем состоянии в условиях высокой турбулентности?

Идея вкратце: команду можно вырастить, купить или совместить оба процесса. Поэтому я использую термин «обретение». Сама идея, что должным образом вдохновленная и замотивированная команда может вырастить для вас миллиардный бизнес, порвать рынок, продавать больше всех в России или в мире и самостоятельно разобраться с любыми корпоративными неурядицами, очень популярна. Звездная команда, она же – команда мечты, которая будет развивать ваш бизнес. Правда, эта мысль мне кажется противоречащей идее о том, что собственник должен заниматься стратегией. В моем представлении заниматься стратегией и заниматься развитием – синонимы. Но, видимо, логика таких вбросов такова: чем больше заманух, тем лучше продажи. Высокий спрос на такую идею понятен: все, что нужно собственнику, – это обзавестись командой, отойти в сторону и благостно наблюдать за кипучей плодотворной деятельностью, разве что с должной регулярностью посылая сотрудникам лучи добра. Вам ничего не нужно менять в себе или в компании, команда будет работать на вас, а не вы – на команду. Если, как иногда говорят на научных конференциях, абстрагироваться от сложностей практического воплощения, то все выглядит превосходно.

Мои комментарии: представим, что собственник возвращается с форума или семинара, где с упоением слушал эмоциональные рассказы о том, как это здорово, когда звездная команда уже появилась. Ему остается лишь ответить на простой вопрос: как перейти из точки А (команды нет) в точку Б (команда есть). Правда, существует и не столько практический, сколько сублимационный подход: посещать форумы, где вдохновляют рассказами о суперкомандах, так часто, чтобы поддерживать постоянный уровень эйфории.

Но вернемся к практике. Нанять звездных игроков? А зачем бы им идти к вам? Звездные игроки могут выбирать, предпочитают звездные команды и звездных тренеров, да и стоят дорого. Вырастить из тех, кто уже работает? Мы не будем рассматривать ритуальные танцы, во время которых бубен нужно держать строго в левой руке, чтение заклинаний и использование волшебного порошка Урфина Джюса[3]. Без этого всего точно сумеете? Развитие сотрудников – не яркое событие, а длительный процесс, требующий последовательного применения комплекса методик и определенных личностных качеств руководителя-наставника.