Время и неопределенность служат отправными смыслами управления деятельной динамикой будущего – динамической неустойчивостью. В этой неустойчивости больше нет констант, каждая составляющая динамики нестабильна. Эволюционисты-дарвинисты утверждали, что живые системы, в отличие от механических, могут только развиваться и совершенствоваться то есть не склонны к деградации. Представители же синергетической научной школы, напротив, считали, что неравновесность, хаотизация свойственны любым системам, а значит, живые сообщества и экосистемы подвержены энтропии не менее, чем любые иные. Однако неравновесие есть сила не только разрушительная, но и созидательная, поскольку даже в хаосе пока неясным образом, за счет сложных связей формируются, самоорганизуются гармонические конструкты, то есть системы. И как удерживать собственное (субъекта и/или объекта системы) равновесие и поступательное развитие в таких условиях – вот главный вопрос и вызов для стратегов.
Еще одна цитата из книги «Порядок из Хаоса»:
«Оглядываясь на прошлое, мы ясно видим, что понятие закона, доставшееся нам в наследство от науки XVII в., формировалось в результате изучения простых систем, точнее, систем с периодическим поведением, таким как движение маятника или планет. Необычайные успехи динамики связаны со все более изящной и абстрактной формулировкой инструментов описания, в центре которого находятся такие системы. Именно простые системы являются тем частным случаем, в котором становится достижимым идеал исчерпывающего описания. Знание закона эволюции простых систем позволяет располагать всей полнотой информации о них, то есть по любому мгновенному состоянию системы однозначно предсказывать ее будущее и восстанавливать прошлое. Тогда считалось, что ограниченность наших знаний, конечная точность, с которой мы можем описывать системы, не имеют принципиального значения.
Предельный переход от нашего финитного знания к идеальному описанию, подразумевающему бесконечную точность, не составлял особого труда и не мог привести к каким-либо неожиданностям»[6].
Сам «закон эволюции простых систем» стал архаизмом, или, точнее, багажом наших познаний мира, который безусловно полезен, но слабо применим к современному, а тем более к будущему представлению о природе вещей и людей. В этом багаже множество полезных правил, аксиом, вполне работающих алгоритмов и конструкций, но составить из них устойчивую систему, которая отвечает условиям среды и может успешно эксплуатироваться, больше невозможно. Нужны иные, не жесткие и не только прямые, связи и передачи, способные за счет гибкости и адаптивности, множественности и многомерности демпфировать непредсказуемость.
И увы, привычные правила формирования и реализации стратегий также остались в багаже простых и больше не работающих решений, что мы и наблюдаем на практике. Стратегические планы, в том числе дорожные карты, перестают работать чуть ли не сразу после их написания. Например, как бы ни отстаивала Россия требования к выполнению «Минских соглашений», имевших целью урегулирование конфликта на Украине, договоренности перестали соблюдаться остальными сторонами сразу после подписания.
Как в таких обстоятельствах договариваться, чтобы быть уверенными в соблюдении договоров? Как ставить цели и синхронизировать действия сторон, ведущие к их достижению?
⁂
Мои коллеги, организаторы проектных работ и стратегические консультанты в Высшей школе государственного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы (ВШГУ РАНХиГС), к 2018 году вынуждены были констатировать эту глобальную перемену в планировании. Прежде всего через последствия проектных действий учащихся – государственных служащих, через неутешительную статистику доли внедрения разработанных ими проектов для развития регионов и муниципалитетов.
И если до этого мы, организаторы группового проектирования, вместе с проектировщиками работали на создание проекта, то с момента образования в 2019 году Центра сопричастного стратегирования в ВШГУ стремимся работать на результаты проектирования: достижение заявленных целей, разрешение определенных проблем, внедрение проектных решений в практику, совершение первых действий по реализации замыслов, то есть на внедрение и эффективную реализацию разработанных проектов и стратегий.
Впечатленные «Порядком из Хаоса», мы с Ириной Грачевой, будущим и первым руководителем Центра сопричастного стратегирования, решили всмотреться в феномен самоорганизации в неустойчивой динамической системе «стратегирование», синтезировав ее с не менее неустойчивой системой сложнейших связей и разнообразных интересов, носящей название «сопричастность».
Возникло понятие «сопричастное стратегирование» – вариант стратегической деятельности круга лиц и организаций, договорившихся о долгосрочном замысле/образе желаемого будущего – цели, в достижении которой они готовы участвовать и удовлетворять свои интересы. И задача стратегов – не столько спланировать последовательность и способы достижения цели, сколько разрабатывать и применять на всем пути следования к ней методы соорганизации и реагирования на изменения в условиях растущей сложности и затрат на систематизацию.
Мы, авторы данного вида стратегирования, точнее, методологии сопричастного стратегирования[7], пришли к следующему пониманию: необходимо переходить от разработки стратегии как плана и документа к стратегированию как процессу разработки и согласования замысла и регулярных коррекций его самого и действий по его достижению с широким кругом постоянно вовлекаемых сопричастных лиц и организаций.
Разработка, апробация, опыт применения и признание новой методологии – сложный путь, и мы пока не претендуем на ее отточенность и доказательную эффективность. Поэтому данная книга поможет ввести методологическую концепцию в сферу стратегирования и проектирования коллективной деятельности.
Мы опираемся на опыт организации и модерации групповых проектных работ в консалтинговых и образовательных программах ВШГУ РАНХиГС, показавший крайне низкую конверсию разработанных проектов в реализуемые инициативы. Мы были вынуждены искать методы мотивации участников проектирования к воплощению задуманного. Но даже в тех случаях, когда мотивация была высокой и проект проработан детально в части планирования действий по его внедрению и реализации, как правило, оказывалось, что он очень быстро терял актуальность и сталкивался с вновь возникающими обстоятельствами, препятствующими буквальному выполнению задуманного. А методов адекватного и быстрого реагирования на неожиданности в нашем распоряжении не оказалось, и попытки их найти, систематизировать и сформировать методическую логику – методологию на основе чужого опыта, научных работ и методических пособий нам не удалось. При этом мы не утверждаем, что их нет. Возможно, они есть и кем-то успешно используются. Однако придуманное ранее, так же как и разработанные проекты, постоянно подвергается новым вызовам времени и перемен. Поэтому даже если методологии и были разработаны, они, смеем утверждать, в совокупности методов уже устарели. Отсюда неприятный для методологов вывод: методология систематизации в условиях энтропии должна предусматривать методы постоянной коррекции самой себя. То есть любая методология отныне столь же неустойчива и быстро теряет эффективность, как и ее производные: проекты, стратегии, мотивации, концентрация на цели и синхронизация действий участников.
В переменной реальности больше нет аксиом и констант. Привыкнуть к такому невозможно, но действовать в этих неопределенностях необходимо. Вспоминается притча о лягушке, барахтающейся в молоке, чтобы взбить из него масло и выбраться из горшка на свободу. Подобным же образом и в стратегировании, в организации стратегических действий пришло время постоянного маневрирования и адаптации к изменениям, время перманентной готовности к неожиданностям и тренировке действий по их преодолению ради достижения желаемого, особенно в стратегической перспективе.
