По выбору или по назначению, сотрудники сада объединяются в группы, как правило, для разработки чего-нибудь. Задачами групп могут быть методические разработки, апробация новых технологий, проекты изменений в пространстве детского сада или написание программ. Здесь не предполагается целей по развитию коллектива или отношений.
Но это привычная и зачастую самая эффективная форма работы над новыми, не рутинными задачами. Именно так чаще всего внедряются изменения и инновации в детских садах. Это удобно для управления, ясно по организации работы, графику и срокам.
Именно такие группы скорее всего будут ассоциироваться у педагогов и управленцев со словами «командная работа в детском саду».
Что делает сотрудников командой? (Литературная экскурсия)
Чтобы понять, кок работает хорошая команда на протяжении длительного времени, вспомним концепцию Патрика Ленсиони («Пять пороков команды»)[2]. Он рисует пирамиду характеристик, без которых невозможна эффективная командная работа.
В основе пирамиды – ДОВЕРИЕ
Мы знаем друг друга, мы не боимся проявлять слабость, мы можем себе позволить в этой команде оставаться собой. Уязвимость – в том числе уязвимость лидера – главный показатель наличия доверия в команде. В детском саду это имеет особое значение. Ведь уязвимость взрослого, его свобода оставаться собой, не прячась за позицию или должность – одно из главных качеств хорошей образовательной среды для дошкольников. Оставаться собой в команде педагогов – не роскошь, а необходимое условие жизни воспитателя.
Доверяющая своим партнёрам не будет делать вид, что поняла замысел проекта, в надежде разобраться по ходу. Она спросит прямо сейчас: что они имеют в виду под словами «культурные средства», даже если все остальные демонстрируют понимание. Она позволит себе предложить «Мешок яблок» в качестве спектакля только потому, что очень ей это нравится и что-то такое «промелькнуло вчера у детей». Она будет готова делиться сомнениями, недооформленными мыслями, предлагать даже то, в чём не уверена, спрашивать, подсказывать, помогать дооформлять другим, признаваться в усталости или неготовности рисковать.
Она скажет, что не уверена в безопасности, когда дети катаются на прогулке на самокатах вокруг сада, что не сможет сегодня сдержаться, если мама Полины снова будет требовать лично поговорить с мальчиком, который Полину обижал. Скажет вслух, что при всей любви к детям, не может укладывать Рому одна, так как он кусается и кричит. Скажет, что ей не нравится чаще других работать в первую смену и хорошо бы наконец договориться о справедливом графике.
Чего не будут делать в команде с доверием – так это выставлять слабости на смех или осуждать их, не будут использовать информацию против друг друга.
Но если всё это говорить вслух, то придётся увидеть много противоречий и разногласий.
Потому второй слой пирамиды – КОНФЛИКТ
В хорошей команде, говорит Ленсиони, не боятся конфликтов. Тут спорят, высказывают мнения, не стараются хранить мир любой ценой. Тут думают, что открытое обсуждение не страшно (мы доверяем друг другу), но полезно – мы вместе найдём хорошее решение.
Наверное, стоит отметить, что под «конфликтом» тут имеется в виду не острая фаза противостояния людей друг другу или непримиримая борьба с переходом на личности. Конфликт здесь – открытое предъявление сотрудниками разных позиций, взглядов, мнений по одному и тому же вопросу, это высказанное несогласие, возражение, сомнение. Умение и готовность высказать и услышать это без обиды – сложный и важный навык членов команды.
Хорошее решение требует рассмотрения вопроса со всех сторон. Для этого важно услышать как можно больше точек зрения.
…История с самокатами не может быть легко решена. Нельзя же, чтобы правила группы отличались в зависимости от того, кто сейчас с детьми? Мы либо катаемся на прогулке, либо нет. И там, где один педагог не видит рисков безопасности, другие не могут взять ответственность за такое количество детей с транспортными средствами.
Лёгкий и гуманный способ взрослого решения – запретить самокаты из уважения к мнению некоторых коллег. Но этот способ не учитывает интересов детей и тех, кто считает умеренный риск важной частью жизни дошкольника.
Сложный способ – найти варианты, которые устроят всех. Это потребует поиска оснований, настоящих беспокойств и настоящих интересов. Потребуется творческий поиск вариантов. В конце концов, это, конечно, потребует обсуждения со всеми детьми. Но именно так на площадке появится выделенное место для катания, с детьми нарисованная разметка и согласованные правила движения, исключающие столкновения. Именно так появится «дежурство» взрослых на этом участке.
Потом мы будем говорить, что именно это самый эффективный способ знакомства с ПДД. Но пока главное в том, что дело действительно решено. И люди с разными изначально позициями теперь выходят на прогулку с единым решением, в котором они уверены.
И это открывает третий слой пирамиды, который Ленсиони называет «ОБЯЗАТЕЛЬСТВА»
Бывают и не такие идеальные ситуации. Порой невозможно найти единое согласованное решение и лидер команды принимает его сам. Но даже в этом случае все знают, что их мнение услышано и учтено, что решение это взвешенное и продуманное. Потому выходя с «совещания» они готовы его исполнять. Это общее дело, и я вместе с другими буду делать так, как решили. Делать от всей души.
…Размещать библиотеку возле игрового домика – не лучшая идея. Но остальные уверены, что из всех вариантов там сейчас будет удобнее всего. Мои предложения услышали, обсудили, но нашлись аргументы против. Будем делать возле домика. Для этого перевернём старый стеллаж, покроем фанерой, выкроим ковровое покрытие и изобретём полки. Кто придумал, тот пусть и делает? Нет. Я тут со всеми обрезаю ковёр и закрепляю полки, потому что это – общее решение и общее дело. А та, что за рулём, поехала за фанерой, хотя покупать решили не ту и не там, где она предлагала. (Когда через пару месяцев библиотека переедет в соседнюю комнату, я буду рада, но не буду ругаться за прошлое. Хорошо, что стеллаж заново носить не пришлось, он пригодился на прежнем месте).
Такие действия – не результат конформизма или страха, это плод доверия, открытого и часто конфликтного обсуждения идей, совместного принятия решений. Это уже похоже на идеальную команду.
Но для эффективных действий, говорит Ленсиони, нужен ещё один слой – ВЗАИМНАЯ ПОДОТЧЁТНОСТЬ
Что будет, если в один прекрасный день я не разрешу детям брать самокаты? Пропустят коллеги это «мимо ушей» или на ближайшей встрече обратят внимание? Если договорились о планёрках в 8.00, как отнесёмся к тому, кто занят другим в это время? Будем бояться обидеть друг друга, избегать неприятных разговоров или станем настаивать на исполнении договорённостей?
Взаимная подотчётность отличается от подотчётности руководителю. Мы ожидаем исполнения решений друг от друга. Мы можем спросить друг друга, всё ли получается. Важно также, что нет отдельных сотрудников, которым можно чуть больше или чуть меньше, чем другим, в силу каких-то особенностей характера. Неприемлемое называется неприемлемым. Правила игры прозрачны и одинаковы для всех.
Ошибки случаются и исправляются. Они не нарушают доверия и не срывают важное, так как команда рядом. Но ошибки, а особенно срывы, непременно становятся предметом обсуждения. С руководителем лично или в общем кругу – не важно; важно, что они не остаются без внимания.
Настойчивое неисполнение своих обязательств приведёт человека к выходу из команды; к сожалению, это тоже часть жизни коллектива. Как правило, в хороших командах в этих случаях всем очевидно, что другого варианта нет. Если даже решение принято руководителем единолично, то объяснение его лежит как раз в сфере взаимной подотчётности и не становится сюрпризом для других.
