© Текст. Кожевникова Т., 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Пора признать: мы живем в эпоху кадрового голода. То, что в последние пять лет происходит на рынке труда России, эксперты описывают яркими драматичными фразами: «нехватка персонала», «тотальное выгорание» и «демографическая яма». «Рынок работодателя» превратился в «рынок кандидата», и теперь не только успех, но и само существование бизнеса зависит от качества и количества человеческого капитала. На всех конференциях и форумах идет дискуссия о том, как найти людей на открытые вакансии, где взять квалифицированные кадры для цифровой трансформации и как удержать тех, кого удалось принять на работу? И самое главное, как победить в конкурентной борьбе за таланты? Как выделиться на сайтах поиска работы среди тысяч работодателей? Как найти правильные аргументы и интонации, соответствующие ожиданиям именно тех людей, которые нужны компании? Как сделать, чтобы новичкам понравилось у нас в команде с первого дня? Как превратить каждого сотрудника в посла доброй воли нашего бренда, который будет рассказывать всем о преимуществах работы именно у нас?

Если вам кажется, что все это напоминает маркетинг, то вы не ошиблись. Конкуренция на рынке талантов развивается по тем же принципам, что и конкуренция на рынке товаров и услуг. Помимо сильных брендов продуктов, у компании должен быть сильный бренд работодателя. Наравне с ценностным предложением для клиента[1] появляется ценностное предложение для сотрудника[2]. Потенциальных кандидатов ищут с помощью таргетированной рекламы в соцсетях, а сотрудников внутри компании мотивируют, используя креативные коммуникации, геймификацию и фирменный мерч. Потребительские бренды привлекают покупателя не только акциями и скидками, но и качеством, а также узнаваемостью товара. Цифровые платформы вкладывают огромные средства, чтобы сделать пользовательский опыт приятнее: предоставить понятный интерфейс и удобную систему оплаты. Если речь идет о сотрудниках, то в обмен на их труд работодатель предлагает не только деньги, но и уникальный опыт. Это может быть выполнение интересных проектов, создание ценности для общества, личное развитие или удовольствие от взаимодействия с коллегами.

Сотрудники, привыкшие к высоким технологиям в сфере потребления, ожидают, что административные процессы в организации будут такими же удобными, как вызов такси через приложение или заказ товара на маркетплейсе. Они хотят, чтобы к ним относились так же внимательно и ответственно, как к клиентам: спрашивали их мнения, учитывали индивидуальные особенности и предпочтения, не нарушали этических принципов, сообщали об изменениях в правилах, выполняли обещания, закрепленные в контракте. Если раньше было достаточно хорошей зарплаты и дешевой корпоративной столовой, то сейчас все стало сложнее. Удаленные, гибридные, самозанятые, временные, частичные и прочие альтернативные работники мотивируются совершенно разными вещами и ожидают от работодателя учета всего этого разнообразия. А если компания продолжает рассматривать их как «человеческий ресурс», то они легко смогут найти другую работу, благодаря тысячам открытых вакансий. Кроме того, сотрудники разных профессий требуют разного подхода. Например, стандартные кадровые политики, разработанные под промышленный персонал, работающий посменно в цехах, не подходят для IT-специалистов, которые предпочитают трудиться дистанционно и по гибкому графику. А персонал в торговых точках очень отличается от персонала на складах, хотя работают они в одной и той же розничной сети. Если складскому сотруднику нужно современное оборудование и комфортная спецодежда, то работники в магазинах хотят иметь гибкий график и возможность дополнительного заработка. Это означает, что вместо абстрактного типового работника в организациях появляются разные категории персонала, каждая из которых требует отдельного подхода. Сформировать этот подход можно только на основе глубоких количественных и качественных исследований, аналогичных изучению разных категорий потребителей.

Для HR-специалистов это ведет к кардинальному сдвигу парадигмы. Прошли времена, когда было достаточно позиционировать себя как психолога, хорошо разбирающегося в мотивах людей, или как экономиста, эффективно управляющего фондом оплаты труда и системой вознаграждения. Теперь им надо превратиться в HR-маркетологов, которые умеют анализировать свою целевую аудиторию, находить инсайты, создавать продукты, отвечающие ее потребностям, и общаться с ней, используя цифровые инструменты. Это новый HR превращает компанию в «место силы», ставя человека и его интересы во главу угла, как это делают разработчики продуктов и систем в отношении своих пользователей. Парадигма меняется не только у службы управления персоналом: каждый линейный руководитель, включая топ-менеджмент, начинает использовать маркетинговые подходы в обращении со своими командами. Изучать ценности сотрудников, формировать у них позитивный, запоминающийся опыт работы в компании и выстраивать двухстороннюю коммуникацию – задача именно линейных руководителей. Но чтобы начать применять маркетинговый подход, им нужны понятные и легкие в использовании инструменты. И хотя термины «карта пути сотрудника»[3], «опыт сотрудника»[4], «корпоративное благополучие»[5] заполонили страницы блогов, пока нет ни одной книги, объясняющей простым человеческим языком, как собственнику, генеральному директору или менеджеру по персоналу применить эти новые технологии на практике. Поэтому я решила поделиться своим опытом, который приобрела за последние три года, реализуя успешные проекты для компаний-лидеров рынка, а также будучи членом жюри или экспертных советов таких известных профессиональных конкурсов, как «HR-бренд года», проводимый компанией hh.ru, InterComm, главной отраслевой премии в России и СНГ, посвященной внутренним коммуникациям и корпоративной культуре, и бизнес-премии Employee Well-being Awards в области корпоративного благополучия, организованной компанией Business Summit of Future. На эти премии номинируются сотни инновационных проектов, направленных на развитие бренда работодателя и улучшение опыта сотрудников. Изучение передовых практик рынка и непосредственное общение с теми, кто реализовывал эти проекты, помогло мне сформулировать многие идеи книги и проиллюстрировать их конкретными примерами.

Я собираюсь рассказать об изменениях, которые ожидают систему управления людьми в организациях. Главная цель этой системы – превратить компанию в место притяжения талантов, создавая для них позитивный опыт.

Поэтому начало книги посвящено анализу факторов, которые влияют на опыт сотрудника, и инструментам его улучшения. Многие компании объединяют эти инструменты в единую программу корпоративного благополучия, которую мы обсудим далее. Маркетинговый подход к управлению людьми предполагает, что мы не только создаем хороший продукт, но и рассказываем о нем целевой аудитории. Для такого рассказа используется ценностное предложение работодателя (ориентированное главным образом на внешнюю аудиторию) и система внутренних коммуникаций, направленная на собственных сотрудников. Ключевую роль в этих процессах играет директор по опыту сотрудников – новая корпоративная роль, которой еще предстоит занять достойное место в топ-команде.

Прочитав эту книгу, вы узнаете:

✗ Как начать относиться к сотрудникам как к клиентам и почему это хорошо для тех и других.

✗ Как использовать маркетинговые инструменты и технологии в сфере управления людьми и как это улучшает бизнес-результаты.