Если вы (или топ-менеджмент) осознаете данную потребность, тогда OKR – однозначно ваш инструмент.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 2.
Стратегия есть, но она не реализуется.
Часто стратегия разработана и встречам, на которых она обсуждается, нет конца… но потом все расходятся по кабинетам и продолжают жить как раньше. Сотрудники тонут в большом количестве неотложных и важных дел, решают текущие задачи, но все эти действия не двигают компанию никуда. Она топчется на месте, лишь постфактум реагируя на новые вызовы. Стратегия без плана бесполезна. Сотрудники не понимают, что именно нужно делать для реализации идей топ-менеджеров, и понемногу устают от постоянных криков «Вперед!». В ожидании конкретных указаний все погружаются в выполнение понятных, привычных для себя обязанностей.
Когда стратегия остается мечтой
В одной из компаний была принята стратегия по реформированию розничной сети. В их идее все было с размахом. Представительства в разных городах; новый формат магазинов, который должен был впечатлять стилем. И, конечно, обновленная политика отношений с покупателями.
Однако попытки руководителя розничной сети добиться от топ-менеджеров выделения бюджета не встречали понимания.
Те всячески избегали подобных разговоров, поскольку не были готовы ответить на ряд неудобных вопросов. После нескольких неудачных попыток руководитель розничной сети оставил надежды на воплощение своих планов.
Прошел год – и, вопреки разработанной стратегии (и вложенных ресурсов в виде потраченного времени, изготовления проектов новых магазинов, проработки дизайна и пр.), розничная сеть не преобразовалась и продолжила работать в прежнем формате, выглядя все хуже на фоне развивающихся конкурентов.
Этот пример показывает, что недостаточно вложиться интеллектуальными и временными ресурсами в разработку стратегии, какой бы хорошей она ни была. Без конкретного плана действий все мечты остаются лишь буквами на бумаге. Необходимо создать дорожную карту, обеспечить обратную связь и сотрудничество в процессе продвижения к поставленной цели.
Вам не нужно изобретать велосипед. Если система OKR настроена, она позволит учесть все нюансы и не пропустить важные шаги.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 3.
Планы все время меняются
Если вы хоть раз занимались разработкой плана действий по реализации стратегии, то знаете, насколько это бывает сложно. С чего начинать? Как расставить приоритеты? Важным кажется все. И многое должно быть сделано еще вчера. Невозможно приступить к действиям без глубокого исследования и аналитики. План, который хотели реализовать в текущем году, растягивается на 5–7 лет…
Но даже если удалось справиться с текущими вызовами, за углом поджидают следующие. Представьте, вы уже начали движение, стали что-то делать в выбранном направлении, а ситуация внезапно изменилась и планы надо срочно корректировать.
Согласитесь, после нескольких подобных попыток разработка дорожной карты превращается в сплошную пытку.
Семь пятниц на неделе
Вот пример производственной компании с большой историей, низким уровнем текучести кадров и средним стажем сотрудников 20–25 лет. Они еще помнят времена, когда можно было запускать долгосрочные проекты минимум на 5 лет. А после не возвращаться к обсуждению их актуальности до завершения цикла.
Здесь мы столкнулись с острой ситуацией, когда ключевые и значимые специалисты старой закалки винят молодых управленцев в непоследовательности и постоянных переменах. В таком коллективе часто слышен упрек: «У них семь пятниц на неделе!»
В данном случае помогло погружение всего коллектива в тему OKR с соответствующим пониманием аджайл-подхода. Это позволило командам начать говорить на одном языке, осознать новые реалии ведения бизнеса и прийти к согласию в спорных моментах.
Приведем еще один пример.
Формирование портфеля стратегических проектов – всегда ли это здорово?
Как-то раз мы внедряли OKR в компании, давно опирающейся на классический процесс стратегирования. Ежегодно он заканчивался формированием портфеля проектов, необходимых для реализации стратегии. Процесс был логически правильным, но работа над проектами происходила с большим трудом и около 50 % из них не завершались. Все участники чувствовали усталость от несоизмеримости вложенных сил и полученных результатов.
Мы проанализировали ситуацию и объяснили сотрудникам, что классическое проектное управление далеко не всегда эффективно, так как подразумевает последовательные шаги при проведении изменений.
В реальности, если ваша стратегия предусматривает большие инновации, а цели амбициозны, почти невозможно предугадать, какими конкретными шагами вы ее достигнете. Придется действовать методом проб и ошибок, выдвигая и проверяя гипотезы.
Дорога возникает под шагами идущего.
Приписывают Лао-цзы
Планы и стратегии могут меняться в процессе, так как выявляются новые факторы и препятствия, которые не были учтены на стадии разработки. Поэтому важно быть готовыми и быстро адаптироваться к новым обстоятельствам
OKR воплощают в себе всю философию, ценности и принципы аджайла (Подробнее про аджайл можно прочитать в глоссарии). Обучаясь гибкому целеполаганию, компания получает возможность составлять дорожную карту на короткий отрезок пути. Это позволяет увидеть, как определенные действия влияют на достижение поставленных целей, и вовремя корректировать их. Коллектив понимает, что происходит, по каким правилам идет игра, каков алгоритм внесения изменений в ранее согласованные планы. Труд в таких условиях снимает фрустрацию и поддерживает в сотрудниках высокую работоспособность.
ВТОРАЯ ГРУППА ПРИЧИН ВНЕДРИТЬ OKR:
«Готовность к изменениям»
Разбор предыдущей причины подводит к мысли о том, что важно не только спокойно принимать необходимость перемен, но и выстраивать систему быстрой адаптации, так как только это позволит говорить о готовности к изменениям в полном смысле слова. Бизнес-сингулярность, турбулентность, VUCA- и BANI-мир, ЭксО и тому подобные термины описывают различные аспекты современной бизнес-среды, где царит непостоянство и неопределенность. Подробно эти термины мы также разбираем в глоссарии. Ведение бизнеса в таких условиях предполагает модель, обеспечивающую осознанное реагирование и высокую адаптивность, стимулирование инноваций, готовность к риску и экспериментам. А также открытую и эффективную коммуникацию как внутри организации, так и с внешней средой. И, конечно, постоянное обучение и развитие.
ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 4.
Резкие изменения внешней среды
Часто бывает, что действия по реализации стратегии начаты – но внезапно происходят резкие изменения внешней среды, однако компания продолжает двигаться по ранее намеченному плану. Запущены долгосрочные проекты, вложены средства, наняты люди – а ситуация требует остановить несущийся полным ходом локомотив. Если в организации используется годовое планирование и все было уже декомпозировано, каскадировано и закреплено в KPI, а люди предвкушали свою законную премию, то такая ситуация становится катастрофой.
Осторожно, рынок закрывается!
Крупная российская логистическая компания СДЭК имела грандиозные планы выхода на европейский рынок. В стратегических целях на год прописаны конкретные страны, цифры. Созданы отделы, наняты и обучены люди. И тут произошло закрытие границ.
Как отмечают сами сотрудники, спасло компанию только то, что они успели внедрить OKR и прожить с ними несколько циклов. Культура пересмотра и адаптации критических целей уже была освоена. В связи с полной неопределенностью ситуации цикл постановки OKR сократился до одного месяца! За счет фокусировки на самом важном и гибкой адаптации удалось не только выйти из турбулентности, но и переориентировать стратегию на открывшиеся возможности внутреннего и восточных рынков. Согласованные действия внутри компании помогли консолидировать ресурсы и совершить прорыв.
