АВС-анализ – метод группировки и ранжирования продуктов, поставщиков, заказчиков, конкурентов на основе принципа Парето;

PDCA-цикл (он же цикл Деминга-Шухарта) – циклический алгоритм успешного достижения целей (планируй-выполняй-контролируй-улучшай);

АСУ – автоматизированные системы управления (технологическими процессами);

БДР – бюджет доходов и расходов;

БЕ – бизнес-единица;

БКНС – блочная кустовая насосная станция;

БКО – блочно-комплектное оборудование;

ВОВ – Великая Отечественная Война (1941-1945 гг.);

ВС – вооруженные силы;

ГД – генеральный директор;

ГИП – главный инженер проекта;

ИАС – инженерно-авиационная служба;

ИТ – информационные технологии;

Кайдзен-предложение – предложение работника по улучшениям (процессов, технологий, условий труда, продукции и пр.), повышению производительности, безопасности и качества труда, снижению затрат и потерь, применению новых технологий и оборудования и пр.

НД – нормативная документация;

НКУ – низковольтные комплектные устройства;

НПП – научно-производственное предприятие;

ОМТО – отдел материально-технического обеспечения;

ПКД – проектно-конструкторская документация;

ПНР – пуско-наладочные работы;

ПНС – пожарная насосная станция;

ПТ – производительность труда;

РФ – Российская Федерация;

СИКГ – система измерения количества и показателей качества газа;

СИКН – система измерения количества и показателей качества нефти;

СМК – система менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000);

СССР – Союз Советских Социалистических Республик (1922-1991 гг.);

ССЧ – среднесписочная численность (персонала);

СТП – стандарт предприятия;

ТЗ – техническое задание;

ТКП – технико-коммерческое предложение;

ТМЦ – товарно-материальные ценности;

УКПГ – установка комплексной подготовки газа;

ФНБ – фонд национального благосостояния;

ФОТ – фонд оплаты труда;

ЧП – чистая прибыль.

Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Многое из того, что Вы делаете, не так и необходимо, как Вы считаете. Правило Парето

Больше всего вреда приносит тот, кто работает «изо всех сил». Уильям Эдвардс Деминг

Созрел до написания новой книги. Первая книга оказалась довольно популярной. Это радует и немного удивляет, учитывая очень узкую специализацию тематики. Всем читателям – большое спасибо! Очень рад, что смог заинтересовать Вас, постараюсь делать это и дальше.

И совсем не случайно я начинаю вторую книгу с той же цитаты, что и первую [2]. Порой диву даешься сколько времени, энергии и ресурсов расходуется сегодня молодыми менеджерами на инструменты, не несущие никакого эффекта, пользы, добавленной стоимости. Или на избыточно сложные инструменты, на случай «а вдруг» – вдруг через год, два, три понадобятся и эти сведения. Чаще всего, у таких инструментов сложный интерфейс, они требуют более длительной работы с инструкцией, увеличивают потери времени на понимание инструмента. Причем работа ведется «изо всех сил», с демонстрацией руководству самой бурной деятельности и расходов (трудозатрат, покупок ПО, изменению помещений и пр.). Это подтверждает реальное существование эффекта Даннинга-Крюгера. Его парадокс в том, что менее компетентные молодые работники считают себя профессионалами, экспертами, очень категоричны, уверены в полном превосходстве и исключительности своих выводов, знаний и опыта. Они, надув щеки, принимают некорректные и несвоевременные бизнес-решения, оправдывая и яростно защищая их лишь предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом, или опытом в сильно отличающихся системах управления (например, серийное производство и проектное управление). Ну а более компетентные работники – склонны сомневаться в своих способностях, решениях и выводах, продолжают поиск дополнительных аргументов, подтверждений, свидетельств.

Собственникам необходимо постоянно выявлять несвоевременные и неэффективные решения, проводить их оценку и вовремя останавливать или перенаправлять их. Потери (рабочего времени) при этом формируются не только при создании таких инструментов и процессов, но и, самое ужасное, – при их эксплуатации. Особо массово это явление распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. Оптимальным решением для таких проблем видится единый коллегиальный центр развития компании (защиты и оценки таких решений, их необходимости, формата и структуры – до начала их реализации).

Повысить производительность одного элемента можно только повысив производительность всей системы. Уильям Эдвардс Деминг

Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс, – ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг

Надо отметить, что очень редко в какой из компаний РФ занимаются цельным процессом создания продукции. В подавляющем большинстве занимаются «латанием дыр», полностью фокусируясь на локальных процедурах, процессах, инструментах. Большинство сегодняшних менеджеров не понимает, что, увеличив эффективность лишь одной-двух составляющей (процессов второго уровня) большого процесса по созданию продукции (процесса первого уровня), эффективность всего процесса не изменить. А порой ее можно и значительно ухудшить. Доработка локальных несвязанных процессов и инструментов-«заплаток», мало меняют общую эффективность работ – конфликты на стыках таких локальных инструментов разрушают весь эффект улучшений. Это является стратегической ошибкой. Такой же большой, как и отказ от унификации в наименованиях подразделений, процессах, инструментах управления, их избыточном усложнении. В книге рассмотрим к чему ведут эти ошибки.

Повторюсь, что автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: НПП «ОЗНА-Инжиниринг», «Корпорация Уралтехнострой», НПП «Нефтегазинжиниринг», НПП «ГКС», НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:

– централизованные линейно–функциональные организационные структуры;

– сопоставимые ССЧ персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб./год);

– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);

– централизованный отдел продаж;

– отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;

– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);

– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).

Знания и успешный опыт автора включает в себя почти весь спектр существующего на рынке функционала – продажи, закупки (включая экспорт/импорт), маркетинг, ГИП, СМК, ПВРК, создание дилерской и сервисной сетей, стратегическое развитие, внедрение СМК (ISO 9001), ИСУП (РМВОК), ИТ-проектов (СЭД), в разных компаниях, разных отраслей промышленности (инжиниринг, промышленное производство, автомобилестроение, связь, авиадвигателестроение).

Такая обширная практика и вариативность реальных бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками и результатами: ОЗНА-Инжиниринг 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ГКС 2015–2018 гг. и Инкомсистем 2019–2023 гг. (эти результаты общедоступны в поисковиках сбис, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Результаты везде – кратный рост выручки, прибыли и производительности труда.

Почему же эти компании не могут закрепить результаты в долгосрочном периоде? Виной тому – многочисленные отступления от рекомендаций автора, выбор неверных направлений развития, целей, методов их достижения, уход от унификации наименований подразделений и процессов, необоснованная вера в свою исключительность, «свой путь» на рынке, гонка за рекордами (гордыня – это один из семи библейских грехов).