Другой пример – оптимизация логистической цепочки поставок угля от места добычи до конечного потребителя (электростанции, металлургического завода, порта). Значительная часть этой цепочки приходится на железнодорожный транспорт, который также является крупным источником выбросов. Стратегия снабжения, предполагающая переход на электрифицированные железнодорожные маршруты, использование интермодальных перевозок (с привлечением речного и морского транспорта), оптимизацию маршрутов и повышение эффективности загрузки вагонов, позволяет снизить не только выбросы, но и транспортные издержки, повысить надежность и скорость поставок.
Наконец, угольные компании могут использовать свою закупочную мощь и влияние на цепочку поставок для продвижения принципов устойчивого развития и циркулярной экономики. Например, через установление требований к поставщикам в части использования возобновляемой энергии, рекультивации земель, переработки отходов, соблюдения прав местных сообществ. Или через инвестиции в технологии утилизации и повторного использования отходов добычи и сжигания угля в строительной и дорожной отраслях. Так, закупочная стратегия становится драйвером трансформации не только собственного бизнеса, но и всей экосистемы поставщиков и партнеров.
Как мы видим, стратегическое снабжение – это не просто одна из поддерживающих функций бизнеса. Это мощный рычаг реализации корпоративной стратегии, оказывающий влияние на все ключевые драйверы стоимости – доходы, затраты, активы, риски. Это также инструмент адаптации и трансформации бизнес-модели в ответ на большие вызовы современности – цифровизацию, декарбонизацию, изменение потребительского поведения. Главное – рассматривать снабжение не как чисто техническую, узкоспециализированную функцию, а как стратегического партнера высшего руководства в формировании и реализации целей развития компании.
.9.
Методологии и подходы к управлению снабжением и логистикой
Управление снабжением и логистикой в современной производственной компании – это сложная и многогранная задача, требующая системного подхода, глубокой экспертизы и постоянного совершенствования. За десятилетия развития этой области накоплен значительный опыт и сформировался ряд проверенных методологий и лучших практик, которые помогают компаниям повышать эффективность, гибкость и устойчивость своих цепей поставок. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее востребованных и актуальных подходов.
Бережливое снабжение (Lean Supply). Эта методология является адаптацией принципов бережливого производства (Lean Manufacturing), разработанных в Toyota, к процессам управления внешними поставками. Ее суть – в максимальном устранении всех видов потерь в цепочке поставок, которые не добавляют ценности для конечного потребителя. К таким потерям относятся излишние запасы, дефекты и переделки, ненужная транспортировка и перемещения, ожидание, нереализованный потенциал сотрудников.
Бережливое снабжение предполагает тесное партнерство с поставщиками для совместного выявления и устранения потерь, постоянное совершенствование процессов через кайдзен, использование инструментов визуализации и вытягивающей системы планирования (канбан). Например, вместо закупки крупных партий "на склад", практикуется поставка небольшими партиями точно в срок под фактические заказы клиентов. Вместо приемки по факту поступления – инспекция качества у поставщика и на производственной линии. Вместо множества мелких разрозненных заказов – консолидация объемов и долгосрочные контракты. Все это позволяет радикально сократить складские запасы, уменьшить дефекты и время цикла выполнения заказа, повысить оборачиваемость оборотного капитала.
Управление категориями закупок (Category Management). Этот подход предполагает разделение всей номенклатуры закупаемых материалов и услуг на однородные группы (категории) на основе общности рынков, поставщиков и способов применения. Примеры категорий – сырье, упаковка, энергоресурсы, запчасти, логистические услуги и т.д. Для управления каждой категорией назначается кросс-функциональная команда во главе с категорийным менеджером, которая разрабатывает и реализует согласованную стратегию (карту категории), включающую в себя цели по экономии затрат, оптимизации спецификаций, базы поставщиков, контрактных условий.
Такой "продуктовый" подход позволяет накапливать экспертизу и использовать эффект масштаба в разрезе отдельных товарных рынков, выстраивать долгосрочные отношения с поставщиками, гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Категорийные менеджеры действуют как мини-CEO своих категорий, отвечая как за текущие показатели эффективности, так и за реализацию проектов трансформации. Управление категориями также предполагает активное вовлечение внутренних клиентов (производство, НИОКР, маркетинг) для учета их требований, поиска возможностей для улучшения качества и функциональности закупаемых продуктов.
Всеобщее управление качеством в снабжении (SQM – Supplier Quality Management). Низкое качество закупаемых материалов и комплектующих напрямую влияет на эффективность и репутацию производственной компании, приводя к внеплановым простоям, браку, отзывным кампаниям, потере лояльности клиентов. Поэтому обеспечение качества поставок – одна из ключевых задач снабжения, требующая системного подхода и вовлечения поставщиков. Методология SQM включает в себя процессы и инструменты выбора поставщиков по критериям качества, разработки и согласования спецификаций, планирования и контроля качества входящих материалов, корректирующих и предупреждающих действий, непрерывного улучшения.
Например, при выборе поставщиков проводится тщательный аудит их системы менеджмента качества на соответствие стандартам ISO 9001, IATF 16949. Определяются ключевые показатели качества поставок (доля дефектов, процент отклонений, время отклика на рекламации) и регулярно отслеживается их выполнение. Практикуется включение представителей службы качества в команду снабженцев для выработки согласованных требований и контроля их соблюдения на всех этапах – от разработки до серийных поставок. Проводится совместное с поставщиками расследование причин дефектов и реализация проектов по их устранению. Лучших поставщиков поощряют и развивают, худших – наказывают вплоть до исключения и замены их в цепочки поставок.
Управление отношениями с поставщиками (SRM – Supplier Relationship Management). В прошлом отношения с поставщиками зачастую строились по принципу "давления и угроз", когда более сильный игрок (обычно покупатель) навязывал свои условия и выбивал уступки под угрозой переключения на другого поставщика. Такая модель неэффективна в долгосрочной перспективе, так как подрывает доверие, вынуждает поставщиков экономить на качестве и сервисе, блокирует инновации. Методология SRM, напротив, предполагает выстраивание стратегического партнерства и взаимовыгодного сотрудничества с ключевыми поставщиками на принципах открытости, справедливости и совместного создания ценности.
Компания сегментирует свою базу поставщиков по степени важности и потенциалу партнерства, выделяя стратегическую группу (10-20% поставщиков, которые критически важны для бизнеса и с которыми нужно развивать тесные отношения). С этими поставщиками заключаются долгосрочные контракты, предполагающие обмен стратегическими планами, совместные инвестиции в НИОКР и оптимизацию процессов, разделение рисков и выгод. Практикуется открытое обсуждение структуры затрат (open-book costing) для поиска возможностей взаимовыгодной оптимизации, а не просто "выдавливания" скидок. Проводятся регулярные встречи топ-менеджеров для обсуждения хода сотрудничества и согласования общих целей. Внедряются механизмы мотивации, нацеленные на совместный успех.
Интегрированное планирование (Integrated Planning). Традиционно процессы планирования продаж, производства, закупок и дистрибуции в компаниях были разделены между различными функциональными службами, каждая из которых оптимизировала свои локальные задачи и метрики, порой в ущерб общему результату. Это приводило к конфликту целей, несогласованности планов, неоптимальному использованию ресурсов. Методология интегрированного планирования (или Sales & Operations Planning) направлена на преодоление этих барьеров и обеспечение баланса спроса и предложения на уровне всей компании.
