Дополнительные КПЭ, характеризующие зрелость системы планирования МТР:

горизонт и гранулярность прогноза (квартал-год, месяц-неделя, SKU/категория);

процент автоматизации, использование продвинутой аналитики;

частота и глубина пересмотра планов исходя из фактических изменений;

наличие сценарного моделирования, оценки рисков, анализа чувствительности;

процент позиций, обеспеченных полными нормативами и спецификациями;

время цикла построения прогноза, загрузка на сотрудника в деньгах/SKU;

связь с системой управления эффективностью, каскадирование показателей.

Подводя итог, можно сказать, что планирование потребности в МТР – это многоаспектный процесс, требующий слаженной работы различных функций (производства, закупок, логистики, ОМТС, ИТ, финансов) и интеграции данных из разнородных источников. Он должен сочетать глубокое понимание рынков и технологий, владение продвинутыми аналитическими инструментами, учет стратегических и операционных бизнес-целей. Его эффективность определяется не только специализированным ПО, но и зрелостью процессов, качеством нормативно-справочной информации, компетенциями планировщиков.

Лучшие практики предполагают уход от "ручных" методов прогнозирования в Excel к продвинутым системам SCM-класса, поддерживающим сценарное моделирование и алгоритмы ИИ. А также смещение фокуса с "гадания на кофейной гуще" к совместному планированию и балансировке спроса/предложения в рамках S&OP процесса. Это позволяет строить планы закупок МТР, по-настоящему синхронизированные с рыночным спросом и ограничениями цепочки поставок, быстро адаптировать их под меняющиеся приоритеты бизнеса.

Интеграция функции планирования закупок материалов и обрудования в единую систему управления эффективностью и рисками цепочки поставок – важнейшее условие повышения устойчивости и адаптивности производственного предприятия в эпоху глобальной турбулентности. А значит, и зона персональной ответственности топ-менеджмента, требующая не меньшего внимания и приоритизации ресурсов, чем управление продажами, производством или финансами. Только так можно превратить планирование снабжения из "чёрного ящика" и головной боли операционного уровня в реальный драйвер конкурентоспособности и создания ценности для клиентов.

.4. 

Планирование закупочной деятельности и бюджетирование

Планирование закупочной деятельности – ключевое звено, связывающее прогнозирование потребности в материально-технических ресурсах с их фактическим приобретением и поставкой на предприятие. Качественно разработанный план закупок позволяет не только своевременно удовлетворять производственные нужды, но и оптимизировать затраты, минимизировать риски, повысить прозрачность и управляемость всей цепочки снабжения. Однако построение такого плана – процесс итеративный и многофакторный, требующий балансировки целого спектра параметров – от доступного бюджета и рыночной конъюнктуры до производственного расписания и логистических ограничений.

Фундамент плана закупок – консолидированный прогноз потребности в МТР, выраженный как в натуральных единицах, так и в деньгах, с детализацией по укрупненным группам (категориям) и временным периодам (месяцам, кварталам). Чем точнее и детальнее этот прогноз, чем теснее он связан с планом производства, тем легче транслировать его в конкретные объемы и сроки закупок. Вместе с тем, слепое следование принципу "закупаем ровно столько, сколько просят" не всегда оптимально. Необходимо критически проанализировать целый ряд факторов и найти разумный компромисс между размером минимальной закупочной партии (или грузоподъемностью транспорта), финансовыми и физическими лимитами на запасы, доступностью МТР на рынке, риском их дефицита или удорожания, сезонностью потребления и поставок, ценовыми скидками за объем, затратами на организацию тендеров и администрирование контрактов.

На основе этого многофакторного анализа формируется предварительный перечень закупочных лотов – консолидированных потребностей, которые имеет смысл объединить в одну процедуру исходя из принципов однородности, единства сроков и мест поставки, ограниченности круга потенциальных поставщиков. Оптимальный объем лотов и частота проведения закупок варьируются для разных категорий ТМЦ. Для дорогостоящих, критически важных для бизнеса позиций предпочтительны небольшие лоты с высокой частотой, фиксируемые гибкими рамочными контрактами. Для дешевых, функционально стандартных – крупные лоты, покрываемые долгосрочными контрактами на полную потребность. Для стратегических, узкоспециализированных важно обеспечить резервные источники и страховые запасы. А для волатильных по цене или наличию на рынке оптимально сочетание спотовых и форвардных закупок.

Далее для каждого лота выбирается оптимальный способ закупки – конкурентный, неконкурентный или специальный, в зависимости от целого спектра параметров. Это и уровень конкуренции и прозрачности на конкретном рынке МТР, и наличие рамочных соглашений с предквалифицированными поставщиками, и пороговая сумма закупки, требующая по регламенту проведения конкурса, и организационные приоритеты (скорость, простота, риски), и общая политика работы с поставщиками, и специфика самих закупаемых МТР (типовые или кастомизированные, товары или услуги).

Наиболее распространенные конкурентные способы – это открытый конкурс (тендер), запрос котировок, запрос предложений, конкурентные переговоры. Все они различаются регламентом проведения, критериями выбора победителя (только цена или комплексный факторов), возможностью итеративного изменения условий. Для типовых МТР, как правило, используются более формализованные способы (тендеры и котировки), а для технологически сложных, инновационных – более гибкие (запрос предложений, переговоры). Неконкурентные варианты (закупка у единственного поставщика, из одного источника) применяются в рамках установленных лимитов для срочных, мелких, узкоспецифичных потребностей. А особые процедуры – при закупках у естественных монополий, госорганов, физических лиц.

От выбора способа напрямую зависят и сроки проведения закупки. Открытый тендер – самый долгий путь (1-3 месяца), включающий этапы публичного уведомления, предоставления документации, приема и оценки заявок. Запросы котировок и предложений укладываются в 2-4 недели, но тоже с определенным законодательным минимумом. Закупка у единственного поставщика по рамочному соглашению может занять всего несколько дней. Точные сроки варьируются в зависимости от типа МТР и условий поставки – чем сложнее и дороже продукт, выше риски и длиннее логистическое плечо, тем раньше целесообразно начинать процедуру.

Принципиальный момент – синхронизация сроков закупки со сроками физической поставки МТР на склад и затем в производство. Закупать слишком рано – рискованно из-за "замораживания" оборотных средств в запасах, истечения сроков годности, вероятных корректировок спецификаций. Но и слишком поздний старт чреват дефицитом, авралами, потерей скидок. Оптимальный срок определяется производственным циклом поставщика, временем транспортировки и приемлемым интервалом опережения. При этом важно учесть множество нюансов – режим работы и пропускную способность склада, потребность во входном контроле качества, сертификации, лабораторных испытаниях, графики планово-предупредительных ремонтов и техобслуживания оборудования, вероятность рекламаций и возврата бракованной продукции, условия хранения и сроки годности МТР, насыщенность рынка и наличие товара на складах поставщиков/дистрибьюторов.

Результирующие прикидки по оптимальным срокам закупок ложатся в основу сводного графика тендеров – своеобразную "дорожную карту" для менеджеров по закупке, позволяющую визуализировать загрузку, контролировать циклы закупочных процедур, заблаговременно готовить документацию и согласовывать заявки. Грамотное построение такого графика требует приоритезации закупок критичных и дефицитных МТР, группировки взаимосвязанных лотов в один период, сглаживания пиков нагрузки, встраивания передышек на анализ между волнами крупных стратегических тендеров.