Центральный элемент категорийного менеджмента – разработка категорийных стратегий, определяющих долгосрочный план развития каждой категории в привязке к целям бизнеса и рыночному анализу. Категорийная стратегия включает в себя определение границ и структуры категории, ее роли и приоритетов для бизнеса, целевых показателей эффективности (сбалансированных KPI), ключевых рычагов оптимизации затрат (консолидация, стандартизация, TCO), базовых стратегий взаимодействия с рынком (конкурентные торги, сотрудничество, партнерство), критериев сегментации и управления поставщиками, целевой операционной модели, дорожной карты ключевых инициатив и проектов.
Разработка категорийной стратегии начинается с глубокого анализа рынка, поставщиков, новых технологий и моделей ТСО по данной категории. Изучаются такие аспекты, как уровень конкуренции и консолидации поставщиков, структура и динамика цен, ключевые тренды спроса и предложения, потенциал новых технологий и субститутов, полная структура затрат, профиль рисков в цепочке поставок. Для этого используются различные аналитические методы и источники информации – исследования рынка, база контрактов и счетов, запросы информации поставщикам, встречи и переговоры, внешние бенчмарки, отраслевые издания и выставки.
На основе анализа рынка и бизнес-приоритетов ставятся амбициозные, но реалистичные цели по улучшению ключевых категорийных показателей в разрезе качества, затрат, инноваций, надежности и устойчивости поставок. Например, снижение ТСО категории на 15% за 3 года за счет консолидации объемов, оптимизации спецификаций, локализации поставщиков. Или обеспечение 99,5% надежности поставок МТО для непрерывного производства газировки за счет внедрения практик совместного планирования и VMI с ключевыми поставщиками ингредиентов. Или вывод на рынок первого в отрасли автомобиля с кузовом из углепластика благодаря стратегическому партнерству и совместной разработке с поставщиком инновационных композитов.
Достижение этих целей требует выбора оптимальной комбинации методов и инструментов закупок, адаптированных под специфику каждой категории – от простого автоматизированного конкурса до стратегического сорсинга и управления взаимоотношениями с поставщиками. Для некритичных категорий типа "рычаги" фокус – на максимизацию конкуренции и получение лучшей цены за счет консолидации объемов, стандартизации спецификаций, проведения онлайн-аукционов. Для стратегических категорий более важны обеспечение надежности и устойчивости поставок, внедрение инноваций, снижение совокупных затрат и рисков всей цепочки.
Поэтому здесь применяются методы стратегического сорсинга – проведение предварительных RFI для изучения возможностей рынка, многоэтапных конкурсов с переговорами, заключение средне- и долгосрочных контрактов с разделением рисков, и выгод, управление эффективностью и развитием поставщиков. Часто лучшим решением для стратегических категорий становится стратегическое партнерство – совместная разработка новых продуктов и технологий, интеграция инжиниринговых и логистических процессов, открытое обсуждение структуры затрат (open book costing) для поиска оптимизационных возможностей, разделение ответственности за качество, сервис и непрерывное улучшение.
В то же время, даже при выборе партнерской стратегии взаимоотношений, категорийный менеджер должен сохранять хотя бы минимальную конкуренцию, иметь запасные варианты для ключевых позиций. Поэтому неотъемлемой частью категорийной стратегии является система управления рисками, обеспечивающая их своевременное выявление, оценку, митигацию и мониторинг. Она включает в себя методы диверсификации поставщиков (минимум 2-3 источника для критичных позиций), анализ и мониторинг финансовых и операционных рисков по стратегическим поставщикам, проработку альтернативных спецификаций и субститутов на случай форс-мажора, создание страховых запасов МТР под ключевые риски, использование инструментов хеджирования валютных и ценовых рисков.
Разработанная категорийная стратегия должна пройти процедуру защиты и утверждения кросс-функциональным комитетом, включающим представителей высшего руководства, финансов, НИОКР, производства, маркетинга и продаж. Она становится своего рода контрактом между категорийной командой и внутренними клиентами, определяющим зону ответственности, уровень полномочий и ресурсов, которые категорийный менеджер получает для реализации утвержденных целей. В дальнейшем на основе категорийной стратегии строятся детальные планы закупок, бюджеты, ключевые инициативы и проекты, система КПЭ и мотивации для команды и отдельных сотрудников.
Однако категорийная стратегия – это не статичный документ, а живой управленческий инструмент, который важно регулярно (минимум ежегодно) пересматриваться и адаптироваться под изменения внешней и внутренней среды. С определенной периодичностью должна проводиться переоценка уровня стратегической важности и рисков каждой категории, валидация и актуализация категорийных целей, тактик и инструментов закупок. Триггерами для пересмотра категорийных стратегий могут быть существенные изменения в бизнес-стратегии и приоритетах предприятия, M&A-сделки, колебания рынков и дефициты, появление новых прорывных технологий и материалов, форс-мажоры и инциденты в цепочке поставок.
.3.
Планирование потребности в материально-технических ресурсах
Точное планирование потребности в материально-технических ресурсах является краеугольным камнем эффективного управления закупками и запасами на производственном предприятии. Ошибки на этом этапе могут привести либо к дефициту МТР и остановкам производства, либо к затовариванию и замораживанию оборотного капитала. Поэтому современные компании уделяют большое внимание внедрению передовых методов и инструментов прогнозирования потребности, как на стратегическом уровне (при разработке годовых планов и бюджетов), так и на операционном (при формировании оперативных заявок на закупку и графиков поставок).
Исходной информацией для планирования потребности в МТР служат производственная программа предприятия (планы выпуска продукции в натуральных единицах), нормативная база (нормы расхода материалов на единицу продукции, схемы изделий, чертежи и спецификации), а также исторические данные о фактическом потреблении в прошлые периоды. Задача специалистов по планированию – преобразовать эту разнородную информацию в точный, сбалансированный, привязанный к срокам план закупок ТМЦ, соответствующий производственным планам и учитывающий внешние и внутренние ограничения и риски.
Первый этап – анализ исходных данных о потребностях. Ключевой принцип здесь – комбинация нескольких взаимодополняющих методов и источников информации для повышения точности и достоверности оценок.
Анализ исторических данных потребления позволяет выявить сезонные и трендовые закономерности, выбросы и аномалии, оценить стабильность и предсказуемость спроса на различные группы материалов и оборудования. Источниками таких данных обычно служат учетные системы класса ERP, складские системы WMS, а также базы данных по закупкам и поставщикам. Сложность заключается в извлечении, очистке и консолидации этих разнородных массивов в единую аналитическую базу, а также в определении релевантного горизонта исторических данных (обычно 1-3 года). Передовые компании применяют технологии больших данных и продвинутые инструменты визуализации (Qlik, Tableau, PowerBI) для быстрой обработки и анализа больших объемов неструктурированной информации о потреблении ТМЦ.
Далее необходимо "наложить" исторические паттерны на актуальные планы производства, чтобы оценить потенциальные изменения будущей потребности. Планы выпуска в ERP и MES системах обычно формируются на месяц-квартал, с возможной сменой номенклатуры, что требует пересчета потребности в разрезе спецификаций изделий и норм расхода. Также необходимо учесть планы ППР оборудования, которые потенциально снижают потребность в сырье и материалах, но создают дополнительную потребность в запасных частях и расходниках. Наконец, следует принимать во внимание жизненный цикл продуктов – старт производства новых изделий, требующих нестандартных МТР и вывод устаревших, по которым возможно образование неликвидов. Все эти факторы – изменение ассортимента, вариативность спецификаций, несинхронность производственных ритмов – делают задачу планирования похожей на сборку пазла из множества фрагментов.
