Вторая - это психология. В 2003 году на страницах Harvard Business Review у меня состоялась острая дискуссия с Дэниелом Канеманом, нобелевским лауреатом и, пожалуй, самым влиятельным из ныне живущих психологов, после того как он стал одним из авторов статьи, в которой ответственность за неверные решения возлагалась на психологию. Я, конечно, согласился с тем, что психология имеет место быть. Вопрос был в том, насколько она виновата по сравнению с политикой.
После дискуссии в печати Канеман пригласил меня встретиться и обсудить дальнейшие вопросы. Я также организовал его поездку к проектировщикам мегапроектов, чтобы он мог изучить их опыт из первых рук. В конце концов каждый из нас согласился с позицией другого: я - с психологией, а Канеман - с политикой. Какой из факторов наиболее важен, зависит от характера решений и проектов. В лабораторных экспериментах Канемана ставки невелики. Здесь, как правило, нет борьбы за позицию, конкуренции за ограниченные ресурсы, нет влиятельных лиц или организаций, нет политики любого рода. Чем ближе проект к этой ситуации, тем больше в нем преобладает индивидуальная психология, что и обнаружили Канеман, Амос Тверски и другие ученые-бихевиористы. Но по мере того как проекты становятся крупнее, а решения - более значимыми, влияние денег и власти возрастает. Решения принимают влиятельные люди и организации, количество заинтересованных сторон увеличивается, они лоббируют свои интересы, а название игры - политика. И баланс смещается от психологии к стратегическому искажению информации.
При этом общим знаменателем любого проекта является то, что решения по нему принимают люди. А где есть люди, там есть психология и власть.
Начнем с психологии.
ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ СТЮАРДЕССА, А НЕ ПИЛОТ, БЫЛА ОПТИМИСТКОЙ
Мы - глубоко оптимистичный вид. Это делает нас чрезмерно самоуверенными. Большинство водителей автомобилей говорят, что их навыки вождения выше среднего. Большинство владельцев малого бизнеса уверены, что их новый бизнес будет успешным, хотя большинство малых предприятий терпят неудачу. Курильщики считают, что риск заболеть раком легких у них меньше, чем у других курильщиков. В психологической литературе можно найти бесчисленное множество подобных иллюстраций.
Повсеместное распространение оптимизма и самоуверенности говорит о том, что они полезны для нас, как индивидуально, так и коллективно, и есть множество исследований и опыта, подтверждающих этот вывод. Нам определенно нужны оптимизм и настрой на свершения, чтобы вдохновляться на большие проекты и доводить их до конца. Или чтобы выйти замуж и родить детей. Или чтобы вставать по утрам. Но если во время посадки в самолет вы услышите, как пилот говорит: "Я оптимистично смотрю на ситуацию с топливом", немедленно выходите, потому что сейчас не время и не место для оптимизма. Моя ключевая эвристика для управления оптимизмом в проектах звучит так: "Вы хотите, чтобы стюардесса, а не пилот, была оптимисткой". Что вам нужно от вашего пилота, и на чем вы должны настаивать, так это жесткий анализ, который видит реальность настолько ясно, насколько это возможно. То же самое касается оптимизма в отношении бюджетов и графиков крупных проектов, которые являются их "топливными показателями". Неконтролируемый оптимизм приводит к нереалистичным прогнозам, плохо поставленным целям, игнорированию лучших вариантов, незамеченным и не решенным проблемам, а также отсутствию резервов для противодействия неизбежным неожиданностям. И все же, как мы увидим в последующих главах, оптимизм в больших проектах, как и во многом другом, что делают люди, часто вытесняет жесткий анализ.
"Оптимизм широко распространен, упрям и дорого обходится", - заметил Канеман. Его работа с Тверски помогла объяснить, почему.
Один из основных выводов современной психологии заключается в том, что быстрые и интуитивные "мгновенные суждения" являются операционной системой человека по умолчаниюпринятия решений - "система один", если воспользоваться термином, придуманным психологами Китом Становичем и Ричардом Уэстом и ставшим знаменитым благодаря Канеману. Сознательные рассуждения - это другая система: Система два. Ключевое различие между Системами один и два - скорость. Система один - быстрая, поэтому она всегда работает первой. Вторая система медленная; она может включиться в работу только после того, как первая система выполнит свою работу. Обе системы могут быть как правильными, так и неправильными.
Чтобы генерировать мгновенные суждения, мозг не может быть слишком требовательным к информации. Вместо этого он действует на основе того, что Канеман называет "WYSIATI" (What You See Is All There Is), то есть предположения, что любая информация, имеющаяся у нас под рукой, - это вся информация, доступная для принятия решения.
После того как первая система вынесла быстрое интуитивное суждение, мы можем медленно и тщательно обдумать проблему, если у нас есть время, с помощью второй системы, сознательного разума, и скорректировать мгновенное суждение или полностью отменить его. Но еще одна основная мысль психологии заключается в том, что, когда у нас есть сильное интуитивное суждение, мы редко подвергаем его медленной, тщательной, критической проверке. Мы просто соглашаемся с ним, спонтанно принимая решение первой системы.
Важно отличать интуитивные суждения от таких эмоций, как гнев, страх, любовь или печаль. Они тоже могут подтолкнуть к необдуманным выводам. Мы все знаем - по крайней мере, когда рассуждаем здраво, - что сильные эмоции не обязательно логичны или подкреплены доказательствами, а потому являются ненадежной основой для суждений. Любой разумный начальник, испытывающий прилив гнева к сотруднику, знает, что ему следует подождать день и успокоиться, прежде чем принимать решение о его увольнении. Но интуитивные суждения, генерируемые Системой Один, не переживаются как эмоции. Они просто "ощущаются" как истинные. Когда истина налицо, кажется совершенно разумным действовать в соответствии с ней. Как писал Канеман, "Система один" - это "машина для поспешных выводов".
Именно это делает предубеждение оптимизма таким сильным.Владельцы малого бизнеса, уверенные в том, что им удастся избежать участи большинствавладельцевмалого бизнеса- банкротства, - обидятся, если вы скажете им, что их вера основана не столько на рациональной оценке доказательств, сколько на психологическом предубеждении. Это непохоже на правду. Что кажется правдой, так это то, что их бизнес будет успешным.
Хотя большая часть работы Канемана и Тверски посвящена тому, как принятие решений под влиянием "системы один" может оказаться неудачным, важно признать, что быстрые, интуитивные суждения часто работают удивительно хорошо. Именно поэтому, как утверждает немецкий психолог Герд Гигеренцер, оно является нашим выбором по умолчанию. Десятилетия назад, когда Гэри Кляйн, еще один психолог, начал изучать, как люди принимают решения на работе и дома, он быстро понял, что классическая теория принятия решений, которой его учили в университете, - что люди определяют доступный набор вариантов, тщательно взвешивают их и выбирают лучший - не совсем соответствует тому, как они действуют в реальной жизни. Как правило, мы не прибегаем к таким тщательным расчетам, даже когда решаем, принять ли предложение о работе или принять какое-то другое решение с большими последствиями. Вместо этого, как показал Клейн, люди обычно берут первый пришедший им в голову вариант и быстро прогоняют его через мысленную симуляцию. Если кажется, что он сработает, они выбирают этот вариант. Если нет, они ищут другой вариант и повторяют процесс. Этот метод, как правило, хорошо работает при принятии привычных решений, особенно когда времени на их принятие мало, и он может блестяще сработать, если его применяет эксперт, как мы увидим далее. Но при неправильных обстоятельствах он становится ошибкой.
