Эти выводы в подавляющем большинстве случаев подтверждаются логикой и доказательствами, в том числе основными выводами Дэниела Канемана и поведенческой науки. Проще говоря, если Канеман прав, то Хиршман ошибается. Канеман назвал оптимистическое предубеждение "самым значительным из когнитивных предубеждений". Оптимистическая оценка выгоды - это явно завышенная оценка, что и предсказывают Канеман и поведенческие науки для планирования проектов. Но Хиршман и "Прячущаяся рука" предсказывают прямо противоположное, как мы видели ранее: недооцененные выгоды. Таким образом, речь идет о том, какой из двух противоположных прогнозов подтверждается данными. И вердикт в подавляющем большинстве случаев выносится в пользу Канемана и поведенческих наук и против Хиршмана и "Прячущей руки".

Я знаю, что этот вывод не приносит эмоционального удовлетворения. Да и как оно может быть? Редкие исключения, которые Хиршман ошибочно считает типичными, почти по определению являются фантастическими проектами, которые создают неотразимые истории. Они следуют идеальному путешествию героя, с дугой повествования от великого обещания к почти полному краху, к еще большему достижению и торжеству. Кажется, у нас врожденная любовь к таким историям. Мы жаждем их во всех культурах и временах. Поэтому всегда будут существовать авторы, рассказывающие такие истории. Например, Хиршман. Или Малкольм Гладуэлл.

В присутствии такой славы кому какое дело до статистики?

ПУТЕШЕСТВИЕ НАСТОЯЩЕГО ГЕРОЯ

Несколько лет назад я читал лекцию о больших проектах в прекрасном сиднейском небоскребе Aurora Place, спроектированном одним из моих любимых архитекторов, Ренцо Пьяно, чтобы пространственно соответствовать элегантным изгибам оперного театра, на который он выходит. После моего выступления кто-то аудитории высказал именно эту мысль. "Никого не волнуют затраты", - сказал он, махнув рукой на раковины оперного театра внизу. "Просто стройте". Я кивнул. Я слышал это мнение много раз.

"Гений, спроектировавший оперный театр, был датчанином", - ответил я. "Его звали Йорн Утзон. Он был молод, когда получил заказ, ему было около тридцати. Он умер в возрасте девяноста лет. Можете ли вы назвать еще какое-нибудь здание, которое он спроектировал за свою долгую жизнь?"

Тишина.

"На это есть причина. Правительство Сиднея так плохо справилось с планированием и строительством Сиднейского оперного театра, что расходы и график строительства оказались неподъемными. В этом мало виноват Утзон. Но он был архитектором, поэтому его обвинили и уволили в середине строительства. Он тайно и с позором покинул Австралию. Его репутация была разрушена. Вместо того чтобы получать заказы на строительство новых шедевров, Утзон был маргинализирован и забыт. Он стал тем, кем не хочет и не заслуживает быть ни один мастер-строитель. Он стал архитектором одного здания.

"То, что вы называете расходами, - это не все расходы", - продолжил я. "Да, Сиднейский оперный театр стоил огромных денег, гораздо больше, чем следовало. Но полная стоимость этого здания включает в себя все остальные архитектурные сокровища, которые Йорн Утзон так и не построил. Сидней получил свой шедевр, но города по всему миру были лишены своих".

Больше тишины.

Когда проект выходит из-под контроля, всегда есть и другие издержки - те, которые не отображаются ни в одной таблице. Самые простые из них - это то, что экономисты называют "альтернативными издержками": деньги, без необходимости сожженные из-за плохого планирования, которые могли бы быть использованы для финансирования чего-то другого, в том числе других проектов. Сколько триумфов и чудес украло у нас плохое планирование? Мы никогда не узнаем. Но мы точно знаем, что плохое планирование украло здания, которые мог бы спроектировать Йорн Утзон, так же, как мы знаем, что безвременная смерть Джими Хендрикса украла музыку, которую он мог бы сочинить.

Мои разногласия с Хиршманом - и с моим собеседником в Сиднее - касаются не только долларов, центов и статистики. На карту поставлено многое другое, в том числе жизни людей и их работа. Это часть уравнения, которое мы должны правильно составить, чтобы правильно реализовать проекты. И мы должны быть благодарны, когда все получается, как, например, в случае с Сиднейским оперным театром и Electric Lady.

Так что да, можно совершить прыжок в темноту и удачно приземлиться. Если это произойдет, то получится замечательная история. Но такой счастливый конец крайне маловероятен, и иногда для этого приходится закрывать глаза на серьезные негативные последствия, такие как трагическое разрушение карьеры Утцона. По моим данным, вероятность того, что превышение выгоды превысит превышение затрат, пусть даже на незначительную величину, составляет 20 процентов. Противопоставьте это 80-процентной вероятности провала. Это опасная ставка - и ненужная ставка.

Грамотное планирование, отбросившее невежество, действительно выявит предстоящие трудности, но это не повод сдаваться и уходить. Хиршман был прав, когда говорил, что люди изобретательны, но он ошибался, когда думал, что мы должны быть глубоко погружены в реализацию проекта, прижаты спиной к стене, чтобы пробудить эту креативность.

Просто посмотрите на Фрэнка Гери. Он дико креативный архитектор, но, вопреки нелепому распространенному представлению о том, как он работает - прекрасно переданному в эпизоде "Симпсонов", - его творческий процесс медленный, кропотливый и неустанно итеративный. Это касается его планирования, а не тех моментов, когда проект находится в стадии строительства и возникают проблемы. На самом деле Гери тщательно планирует именно для того, чтобы не попасть в безвыходные ситуации, из которых ему приходится придумывать выход. Для него тщательное планирование не препятствует творчеству, а способствует ему.

То же самое можно сказать и о потоке креатива, который на протяжении десятилетий выплескивался из студии Pixar Animation Studios, как мы видели в главе 4. В подавляющем большинстве случаев он возникает во время планирования. Если бы компания Pixar полагалась на модель Хиршмана, она бы уже давно прекратила свою деятельность.

Нам не нужно отчаиваться, чтобы быть креативными. Более того, есть основания полагать, что отчаяние может препятствовать возникновению моментов воображения, которые возносят проект к славе. Психологи десятилетиями изучали влияние стресса на креативность, и сейчас существует обширная литература, свидетельствующая о том, что он оказывает в основном, хотя и не полностью, негативное влияние. Мета-анализ семидесяти шести исследований 2010 года показал, что стресс особенно разрушителен в двух случаях: когда мы чувствуем, что ситуация в основном находится вне нашего контроля, и когда мы чувствуем, что другие оценивают нашу компетентность. А теперь представьте себе проект, выходящий из-под контроля. Само словосочетание "выходит из-под контроля" говорит о том, что первое условие, скорее всего, присутствует у тех, кто в нем участвует. И, скорее всего, на кону стоит репутация, что удовлетворяет второму условию. Таким образом, проблемный проект - это именно та ситуация, в которой мы можем ожидать, что стресс будет препятствовать творчеству.

Скачки воображения должны происходить при планировании, а не при реализации. Когда ставки и стресс невелики, мы можем свободно удивляться, пробовать и экспериментировать. Планирование - естественная среда обитания креативности.

ИСТОРИЯ, ПОДКРЕПЛЕННАЯ ДАННЫМИ

Джон Сторик понимает это как никто другой. Когда Джими Хендрикс решил, что дизайн Electric Lady должен разрабатывать двадцатидвухлетний парень, никогда не видевший студий звукозаписи, он мгновенно сделал Сторика знаменитым в музыкальных кругах. Сторик получил еще два заказа на дизайн студий еще до того, как закончил Electric Lady, и так случайно родилась его карьера. В то время как Эдди Крамер стал легендарным рок-продюсером, Джон Сторик стал одним из главных дизайнеров студий и акустики в мире. Его фирма, Walters-Storyk Design Group, работала везде - от Линкольн-центра в Нью-Йорке до здания парламента Швейцарии и Национального музея Катара.