Но, следуя принципу предосторожности, вам также следует проявить осторожность и предположить, что ваш проект является частью распределения с толстым хвостом, потому что это более вероятно, чем нет. Это означает, что вы должны предположить, что ваш проект имеет хотя бы некоторый риск не просто закончиться с небольшим опозданием или превышением бюджета; он может пойти вразнос и закончиться очень плохо. Чтобы защититься от этого, вам нужно снизить риск, как я описываю ниже.
Если вы работаете в крупной организации, вам лучше не использовать этот грубый подход. Вам нужно серьезно подойти к сбору достаточного количества данных, чтобы можно было провести статистический анализ распределения и определить, является ли оно нормальным или с толстым хвостом. Если оно нормальное или близкое к нормальному, сделайте прогноз по эталонному классу, используя среднее значение. Это все равно даст вам примерно 50-процентный риск небольшого превышения затрат. Если вы хотите еще больше снизить этот риск, добавьте 10-15 процентов на непредвиденные расходы (резерв), и все готово.
Если вы столкнулись с распределением с толстым хвостом, переключите свое мышление с прогнозирования одного результата ("Проект будет стоить X") на прогнозирование риска ("Проект с вероятностью X процентов будет стоить больше Y"), используя весь диапазон распределения. В типичном распределении с толстым хвостом, используемом в управлении проектами, около 80 % исходов будут составлять тело распределения. Это вполне нормально; ничего страшного в этом нет. Для этой части распределения вы можете защитить себя обычным способом, используя доступные непредвиденные расходы, которые впишутся в бюджет. Но хвостовые исходы - "черные лебеди" - охватывают около 20 процентов распределения. Это означает, что вероятность оказаться в хвосте составляет 20 процентов, а это слишком большой риск для большинства организаций. На непредвиденные расходы может потребоваться 300, 400 или 500 процентов от средней стоимости - или 700 процентов, как мы видели на Олимпийских играх в Монреале в главе 2. Это непомерно много. Обеспечение таких непредвиденных расходов - это не бюджетирование, это раздувание бюджета. Так что же делать с хвостом? Отрезать его.
Это можно сделать с помощью снижения рисков. Я называю это "управлением черными лебедями".
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРНЫМ ЛЕБЕДЕМ
Некоторые хвосты легко обрезать. Цунами - это толстый хвост, но если вы построите дом в глубине страны или возведете достаточно высокую морскую стену, вы устраните угрозу. Землетрясения также имеют толстый хвост, но если строить по сейсмостойкому стандарту , как мы сделали со школами в Непале, вы будете защищены. Другие хвосты требуют комбинации мер; например, в случае пандемии необходимо сочетание масок, тестов, вакцин, карантинов и закрытых помещений, чтобы предотвратить распространение инфекций. Это и есть управление "черными лебедями".
Для крупных проектов управление "черным лебедем" обычно требует сочетания мер. Я начал эту книгу с одной из них: "Думай медленно, действуй быстро". Мы увидели, что доставка - это тот момент, когда все может пойти ужасно и дорого. Эффективным средством снижения этого риска является тщательное планирование, обеспечивающее быструю доставку и сужающее временной промежуток, в который могут ворваться "черные лебеди". Завершение проекта - это высшая форма предотвращения "черного лебедя"; после завершения проекта он уже не может взорваться, по крайней мере, в том, что касается доставки.
Следующий важный шаг - перестать думать о "черных лебедях" так, как это делает большинство людей. Они не являются внезапными несчастными случаями, которые невозможно понять или предотвратить. Их можно изучить. И смягчить последствия.
Меня и мою команду попросили сделать именно это в отношении High Speed 2, или HS2, - высокоскоростной железнодорожной магистрали стоимостью более 100 миллиардов долларов, которая пройдет от Лондона до северной Англии, если и когда она будет построена. Используя нашу базу данных, мы сначала изучили распределение затрат на сопоставимые проекты высокоскоростных железных дорог по всему миру. Конечно, распределение оказалось с толстым хвостом. Высокоскоростная железная дорога - дело рискованное, как мы убедились на примере Гонконга. Поэтому мы сосредоточились на проектах, находящихся в хвосте, и выяснили, что именно заставило каждый из них взорваться. Ответы оказались на удивление простыми. Причинами были не "катастрофические" риски, такие как терроризм, забастовки или другие неожиданности; это были стандартные риски, которые уже есть в реестре рисков каждого проекта. Мы выявили около дюжины таких рисков и обнаружили, что проекты срывались из-за их комплексного воздействия на проект, и без того находящийся в стрессовом состоянии. Мы обнаружили, что проекты редко падают по одной-единственной причине.
Одним из самых распространенных источников неприятностей для высокоскоростных железных дорогь стала археология. Во многих частях света, и уж точно в Англии, строительные проекты строятся на слоях истории. Как только проект начинает копать, велика вероятность того, что он обнаружит реликвии прошлого. В этом случае закон требует прекратить работы до тех пор, пока квалифицированный археолог не обследует место, не задокументирует его, не удалит артефакты и не убедится, что ничего важного не потеряно. Опытные менеджеры знают об этом и держат археолога на быстром наборе.
Обычно этого достаточно. Но иногда крупные проекты прорезают города и ландшафты, поэтому, когда артефакты обнаруживаются в одном месте и археологи приступают к работе, вскоре их находят в другом месте. И еще на одном. И еще. Просто археологов не так много, и, в отличие от сантехников или электриков, реагирование на экстренные вызовы не является обычной частью их работы. Поэтому, когда несколько открытий накладываются друг на друга, задержки могут стать серьезными. А эти задержки, в свою очередь, могут задержать другие работы. В результате возникает цепная реакция неудач, подобно веренице автомобилей, врезающихся друг в друга на обледенелой улице. Таким образом, то, что начинается как одно незначительное столкновение, превращается в пробку, способную сорвать весь проект.
Учитывая объем земляных работ, которые потребует HS2, это был серьезный риск. Решение? Нанять всех квалифицированных археологов в стране. Это недешево. Но это гораздо дешевле, чем приостановить многомиллиардный проект. Так что в этом есть смысл. А после начала строительства это дало дополнительный эффект: археология стала единственной областью, где новости, воспринимаемые широкой общественностью как положительные, были связаны непосредственно с проектом, который HS2 рекламировала как крупнейшую археологическую программу, когда-либо осуществлявшуюся в Великобритании.
Мы также обнаружили, что ранние задержки в закупках и политических решениях коррелируют с "черными лебедями" в эталонном классе HS2. Интересно, что большинство руководителей проектов не считают ранние задержки большой проблемой. Они считают, что у них есть время наверстать упущенное именно потому, что задержки происходят рано. Это звучит разумно. Но это совершенно неверно. Ранние задержки вызывают цепную реакцию во всем процессе выполнения проекта.Чем позже происходит задержка, тем меньше остается работы и тем меньше риск и влияние цепной реакции. Президент Франклин Рузвельт был прав, когда сказал: "Потерянные позиции всегда можно вернуть, а потерянное время - никогда". Зная это, мы посоветовали меры, которые позволят снизить вероятность ранних задержек и цепной реакции.
После того как мы разобрались с археологией и ранними задержками, в списке причин "черных лебедей" высокоскоростных железных дорог появилось еще десять пунктов, включая поздние изменения в проекте, геологические риски, банкротство подрядчика, мошенничество и сокращение бюджета. Мы перебирали один за другим, ища способы снизить риск. В конце концов мы разработали комплекс мер, которые позволили снизить риск "черного лебедя", возникающий по каждой причине и в результате их взаимодействия.
