Идея этой книги во многом навеяна наблюдениями коллег, а также личным опытом и впечатлениями от перехода в подчинение собственника Компании после многолетней работы в международном холдинге.

Оказалось, что некоторые вещи, считавшиеся атавизмами, не только сохранились, но и являются нормой на просторах нашей Родины, особенно за пределами МКАД и чем больше расстояние от столичного региона, тем местная специфика более выражена и укоренена.

Многие иностранные корпорации свернули свою деятельность в России и это привело к тому, что на рынок вышло большое количество топ и просто менеджеров, привыкших и умеющих играть по правилам, понимающих значение и содержание таких понятий, как «комплаенс», «конфликт интересов», «харасмент», а также других подобных терминов и явлений.

Москва, как известно, не резиновая, поэтому, кто-то из них был вынужден искать счастье в регионах, где возникают, растут и развиваются локальные предприятия и целые группы компаний.

Безусловно, там представлены и территориальные подразделения крупных федеральных структур, но они, будучи подчинены корпоративному центру и соблюдая установленные им процедуры и регламенты, обычно не имеют ярко выраженной местной специфики, поэтому, в контексте рассматриваемой проблематики, мы их учитывать не будем.

С мотивацией наемных работников более-менее понятно. Решение вынужденное, некомфортное и, есть надежда, что временное.

Теперь о том, зачем такие специалисты в регионах… Как правило потребность в них, обусловлена проблемами роста регионального бизнеса.

Частный региональный бизнес – это предприятия, которыми руководит основатель и он же собственник, иногда их может быть несколько. Друзья детства, одноклассники или родственники, начинали, с небольшой строительной бригады, овощного ларька или гаражного автосервиса. С течением времени, бизнес окреп, оброс филиалами и дочерними обществами, а владельцы стали обеспеченными и уважаемыми людьми.

При этом, порой под внешней успешной оболочкой скрываются бесконечно уставшие мужчины и женщины, находящиеся в постоянном стрессе. Они вечно в движении, с раннего утра и до поздней ночи заняты делами фирмы, но все равно многого не успевают, запаздывают с принятием важных решений, упускают возможности и теряют прибыль.

Давным-давно, в начале пути, бизнесмен управлял самим собой, плюс несколькими наемными работниками. Он знал деловые качества каждого, исходя из этого давал поручения, лично контролировал исполнение.

Потом подчиненных стало больше, у них появились собственные сотрудники, но структура все еще позволяла ручное управление.

С течением времени иерархия становилась сложнее, наемный персонал уже исчислялся сотнями или даже тысячами, количество задач, договорных и финансовых обязательств возросло многократно, а собственник уже физически, несмотря на прилагаемые нечеловеческие усилия, не мог справиться с контролем.

В этот момент самые умные приходят к выводу, что необходимо перестраивать систему менеджмента.

Здесь и открывается «окно возможностей» для соискателей из столичного региона и крупных международных Компаний.

Итак, «московского» менеджера приняли на работу. Первое, что следует сделать, это изучить историю предприятия и понять его корпоративную культуру.

Частные компании, созданные в 90-х годах прошлого века и по-прежнему возглавляемые, прямо или опосредованно, своими основателями, как правило, уже не связаны с криминалом, но сохранили в ментальности и философии дух того времени.

На заре рыночной экономики, государство самоустранилось от своей регуляторной и защитной функций и, начинающие бизнесмены не чувствовали по отношению к нему никаких обязательств, считая, что в таких условиях оптимизировать налоговое бремя, справедливо и правильно.

Более того, слабость и неэффективность судебной системы, требовала выработки альтернативных способов разрешения споров между хозяйствующими субъектами, включая механизмы взыскания дебиторской задолженности и рассмотрения взаимных претензий в связи с неисполнением обязательств контрагентами.

Подписанные контракты, как документальное закрепление договоренностей, не имели большого веса, гораздо важнее были авторитет бизнесмена и его покровителей во властных, правоохранительных или криминальных структурах.

Аналогичным образом строились взаимоотношения между работодателем и его наемным персоналом. Трудовой договор заключался лишь для накопления стажа работниками, а в качестве вознаграждения указывался минимально допускаемый Законом размер оплаты труда. Остальные условия обсуждались устно, а заработанное передавалось наличными, минуя банки и прочих ненужных посредников.

Время шло, нравы смягчились, государственные институты возродились и окрепли. Бизнес тоже вырос и стал более респектабельным. Его владельцы переехали в закрытые коттеджные поселки, пересели на премиальные автомобили, многие заняли места в региональных органах власти, а самые успешные даже вышли на федеральный уровень.

Однако, многие созданные в «лихие девяностые» схемы работы, сохранились до наших дней. Чаще по инерции, чем из принципиального неприятия коммерсантами прозрачных и законных способов ведения бизнеса.

Однажды, собственник-основатель решит отойти от операционного управления и передать эти функции наемному директору.

Статус и полномочия последнего существенным образом отличаются от возможностей владельца, что заставляет его формализовывать бизнес-процессы и роли участников. И вот тут возникают проблемы…

Оказывается, что сотрудники одного и того же отдела оформлены на работу в разные организации или даже у ИП, бухгалтерия собрана в одном юридическом лице, гараж в другом, продавцы магазина в третьем, а закупщики в четвертом. Формально эти структуры между собой никак не связаны, а головное подразделение «холдинга» юридически не существует вовсе.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.