Я написала бизнес-план, его маркетинговую и финансовую часть. Мне это было нетрудно, так как я получила экономическое образование и не раз занималась составлением таких документов. Как принято, были рассмотрены три варианта развития нашего предприятия: оптимистический, пессимистический и реалистичный. Большая часть наших средств была вложена в помещение, в так называемый «первоначальный бонус». Затем понадобились инвестиции, и мы начали переговоры о банковском кредите. Я вела их сама, не прибегая к услугам брокера. Вообще работу по договоренностям, по планированию мы полностью делали сами – помогло профильное образование и курсы по повышению качества в сфере HoReCa, которые я закончила в 2005 году при Фонде развития бизнеса в Петербурге. Не принято ни одного решения с участием приглашенных специалистов. С одной стороны, это большая ответственность, с другой – экономия средств.

Несмотря на то, что уже была начата работа над проектом и вложены средства, нам отказали в кредите на основании значительного риска. Тогда параллельно мы начали работу над вторым нашим «страховочным» проектом и вложили остатки средств в вендинговый бизнес. Сначала брали кофейные аппараты в аренду, затем выкупали их. Начали работу на хорошем сырье, поставили свою технику в престижных местах, и бизнес начал работать более или менее стабильно. Сегодня у нас 20 машин. Именно это стало основанием для выдачи кредита в другом банке, уже на наш первоначально задуманный проект кофейного бара в фудкорте. На сегодняшний момент все инвестиции найдены, дело только за открытием торгового центра.

В основу моего бизнес-плана были положены наблюдения и вычисления, сделанные в конкурентных точках. Чтобы было понятно, назову основных конкурентов нашего предприятия – фуд-корты в торговых центрах «Норд» и «Большой Каньон». Оба эти центра были отстроены недавно и занимают нишу престижных торговых предприятий. Каждый из них раскручивался в течение трех-пяти месяцев, и сегодня их посещает масса народу.

Чтобы понять, что нас ожидает, мы посещали фуд-корты в разное время суток и в разные дни – в праздники, в выходные, в будни, в разные дни недели. Каждый раз мы делали какую-нибудь покупку и обязательно просили чек. Этот метод подсчета потенциальной аудитории показался мне более верным, чем учет проходящих мимо фуд-корта людей и приблизительное вычисление: может он быть нашим клиентом, или нет? Нам было удобнее анализировать собственный чек, на котором всегда проставляется порядковый номер покупки. Как известно, в большинстве предприятий Z-отчет с кассы снимается в конце рабочего дня. Значит, наш рассматриваемый период почти всегда включал время с утра и до того момента, когда мы пришли за своей чашкой кофе с пирожным. Иногда наша покупка была по счету 120-ой (в будние дни), иногда – 500-ой, 304-ой, и пр. Сделав, таким образом, наглядную картину посещаемости у конкурентов, мы соотнесли ее с общей посещаемостью их базовых торговых центров (это открытые цифры). Приблизительно подсчитали, сколько клиентов перейдет в наш торговый центр, и какой их процент пройдет через фудкорт. Наши показатели я считаю более или менее объективными, остальное, конечно, покажет практика.

Одна из основных проблем, которая уже повлияла на состояние бизнеса, – то, что центр не был открыт в заявленный срок. Нам обещали открытие еще год назад, зимой 2006 года. Вот уже начался 2007 год, а центр еще не открыт. В договоре не было упомянуто о неустойке за опоздание к сроку, и мы не настаивали на этом пункте, зная о лояльности владельцев торгового центра. Кроме того, как мы видели, им нечем было бы заплатить даже небольшую неустойку. Неприятно было то, что хозяева не сказали нам: «Друзья, мы открываемся еще только через год». Открытие откладывалось на месяц, потом на два, потом на три. У нас нет специальных знаний, чтобы определить, действительно ли работы осталось на три месяца, или придется ждать полгода? Сколько требуется времени, чтобы закрыть потолки? Мы не знали, и потому приходилось верить на слово. Сегодня я уже никому не сообщаю дату открытия, так как не могу предугадать ее, исходя из своего опыта.

Само заведение я могу пока описать кратко: это кофейный бар, в котором можно будет купить чашку кофе и десерт. Бар выдержан в стильной молодежной концепции, сделана оригинальная по дизайну барная стойка. Средний чек, по моим представлениям, должен составить порядка 100—120 рублей. Расчетная посещаемость на период раскрутки центра – 100 человек в день. Оправдаются ли эти показатели, мы поймем после открытия[4].

Этот пример показывает, что даже та информация, которая кажется на момент начала исследования закрытой, может раскрыться на основе собственных наблюдений и изучения минимально доступных платежных документов. Важно только иметь хотя бы несколько примеров для изучения и время на то, чтобы самостоятельно вникнуть в особенности их работы.

Покупка данных у исследовательских организаций

Услуга «секретный покупатель» позиционируется несколькими маркетинговыми агентствами как продукт для самих хозяев магазинов и ресторанов с целью увидеть свое предприятие со стороны. Преимущество метода – секретность и неожиданность проверки. Специально обученный агент делает покупку (заказ), а выйдя из магазина (или другого учреждения), оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит, конечно, наносится инкогнито, и в ресторане не догадываются о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, оформление зала и фирменный стиль, внешний вид и манеры продавцов, их поведение в конфликтных ситуациях и пр.

Хотя эту методику рекламируют как безобидный продукт для собственников бизнеса, которые хотят узнать о работе своего персонала и затем дополнительно мотивировать его, ею пользуются и конкурентные организации. Заказать «секретного покупателя» не трудно, добавить в его методику требуемые вопросы – тоже. Если есть узаконенный метод изучения бизнеса конкурентов, почему бы не воспользоваться им на старте.

В целом изучение всех аспектов работы ресторана перед тем, как открыть собственный – очень важный этап. Чем больше вовлечен в него ресторатор, тем больше у него шансы на успех. Время, потраченное на исследования бизнеса конкурентов, на оценку потенциала выбранного места, – это период, когда еще не надо оплачивать издержки простоя строящегося предприятия. Оно не так уж дорого стоит владельцу, а затем окупается на 100 %.

Глава 2

ВЫБОР МЕЖДУ ТРЕМЯ ФОРМАМИ

Начать свой бизнес с нуля? Купить ресторан? Взять во франчайзинг? Что выгоднее – начать свое дело с голых стен и вырастить самостоятельно цветущий бизнес или пойти по пути, который уже проложил кто-то другой? В мире, где главное слово говорят деньги, в основе подобного решения должен лежать трезвый расчет. Иногда на этом этапе честно взглянуть на проблему мешают стереотипы вроде «нормального франчайзинга в России нет» или «делать с нуля дешевле, чем покупать готовый бизнес». Навешивание таких ярлыков на целые направления собственных возможностей мешает вам развиваться. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что постепенные вложения в осушаемый и ремонтируемый подвал превысили стоимость готового и вполне приличного заведения на первом этаже, а франчайзинговый рынок вовсе не настолько дикий, как казалось вначале.

Еще одно явление: коммерческая выгода третьих лиц от продажи бизнеса (в том числе ресторанного) порождает много информации на тему «преимущества готового бизнеса перед стартом с нуля». Можно найти до 50 статей подряд на эту тему и ни одной – о том, какие положительные моменты есть в построении собственного дела. Попытаемся проанализировать преимущества и недостатки всех трех возможностей начала ресторанного бизнеса.

Общепит собственными силами

Как ни странно, ресторанный бизнес у многих внешних наблюдателей не вызывает ощущения рутины, тяжелой работы, кропотливых финансовых подсчетов. В какой-то мере этот вид бизнеса романтизирован и привлекает много неофитов, людей без профильного образования и без практических знаний. Это не случайность, бизнес-процессы в общепите действительно интуитивно понятны, в отличие, например, от типографского производства или рекламного агентства.