• дизайн-проект;

• технологический проект и подбор оборудования;

• автоматизация ресторана;

• подбор персонала (особенно в части поиска высококлассных специалистов из другого региона или иностранных мастеров).

Покупка готового бизнеса. Основная проблема при покупке готового ресторана – возможность убедиться в его реальной доходности. Учитывая, что реальные финансовые потоки в ресторане не всегда поддаются анализу путем изучения бухгалтерской документации, купив «доходный» ресторан, можно жестоко разочароваться, когда в реальности он окажется убыточным.

Опытные консультанты в большинстве случаев могут действительно помочь – оценить реальную доходность заведения путем анализа потока клиентов, среднего чека, арендной ставки, затрат на персонал и других параметров. Кроме того, консультанты помогут в юридическом сопровождении сделки на всех стадиях. После приобретения нередко возникает необходимость в перепозиционировании ресторана, разработке новой концепции, подборе нового персонала и т. д. В этом также могут помочь консультанты.

Покупка франшизы. Если франшиза приобретается у серьезной сети, то большинство работ выполняется продавцами франшизы и входит в стандартный франчайзинговый пакет. Тем не менее так бывает далеко не всегда, и здесь консультанты могут помочь, например, в разработке технологического проекта, подборе персонала, обучении сотрудников.

Для действующего ресторана консалтинг востребован не в меньшей степени, чем для вновь создаваемого. В большинстве случаев к услугам консультантов действующие рестораны прибегают в случае возникновения проблем – падения прибыли, снижения потока клиентов и т. п. Для таких ресторанов оказывается весь комплекс услуг, как и для вновь организуемого заведения: проводятся маркетинговые исследования, на основании которых выясняется, что происходит, и разрабатывается программа мероприятий по повышению доходности. Иногда это может быть не просто программа, а фактически новая концепция ресторана, которая требует изменения названия, кухни, персонала, дизайна и прочих изменений. Наша компания неоднократно выполняла подобные работы. Самый впечатляющий успех был тогда, когда посещаемость ресторана итальянской кухни, работающего в верхнем ценовом сегменте (40 посадочных мест), выросла в несколько раз – примерно с 30-40 человек в сутки до 120—150, что позволило ему наконец получать достойную прибыль.

Можно ли рассчитывать, что в консалтинговой компании работают достаточно компетентные люди? В отношении профессионализма консультантов можно сказать следующее – как и в любом виде бизнеса, здесь есть и профессионалы, и дилетанты. В нашей компании по всем направлениям, требующим специфических знаний ресторанного бизнеса, работают специалисты с большим опытом непосредственно в ресторанном бизнесе и на должностях не менее чем управляющего рестораном, а также профессиональные дизайнеры, проектировщики, маркетологи, юристы, финансисты.

Найти специалиста с большим опытом в ресторанном бизнесе – это не проблема. Многие хотят работать в консалтинговой компании или быть частными консультантами, зачастую наивно полагая, что им хватит имеющихся у них знаний. Однако лишь считанные единицы профессионалов ресторанного бизнеса способны стать консультантами. Для этого как минимум нужно уметь облекать свой опыт в понятную клиенту речь и письменный текст (на этой стадии уже можно отсеивать 50-70 % всех желающих). Например, написать хотя бы понятный клиенту отчет могут лишь единицы из поваров и управляющих, желающих быть консультантами. Необходимо уметь преломлять имеющийся опыт под конкретные условия заказчика. Например, исходя из конкретных условий, консультанту нужно предложить несколько вариантов концепции, даже если он непосредственно с ней не работал. Обучение персонала также требует специальных тренерских навыков и стремления обучать. Известно, что не каждый ресторатор (шеф-повар, управляющий и т. д.) в состоянии обучить кого-то таким образом, чтобы знания были действительно переданы, и обучение не оказалось построено по принципу «просто делай как я».

Быть консультантом – это отдельная профессия, такая же, как быть поваром или управляющим ресторана, и нужно очень много знать о технологиях консалтинга, о закономерностях развития организаций, особенностях взаимодействия внутри организаций, понимать теорию управления. Первое, что мы делаем, когда принимаем на работу нового консультанта, – это начинаем его учить новой профессии – консалтингу. Далеко не все способны научиться, для этого необходимы аналитический склад ума, креативность, хорошо поставленная устная и грамотная письменная речь и желание передавать свой опыт другим. Консультант должен получать удовольствие от того, что его клиент добился успеха в ресторанном бизнесе. Итак, если говорить о консультантах, не обремененных такими знаниями, навыками и способностям, то с точки зрения консалтинга их можно считать дилетантами.

Консалтинг при покупке франшизы. Для новичков в ресторанном бизнесе, особенно для тех, которые совершенно не склонны рисковать, полный франчайзинг – оптимальное решение: вы видите, насколько успешна концепция данной сети, получаете всю необходимую информацию и поддержку при открытии и функционировании. Вам остается только обеспечивать на должном уровне оперативное управление и соблюдение стандартов сети.

Франшизный пакет – очень серьезный документ. Он представляет собой набор договоров, стандартов обслуживания, перечень оборудования, требования к персоналу, дизайну, внешнему оформлению, технологии и т. п. Это гораздо более полный документ, нежели концепция. К тому же продажа франшизы должна сопровождаться обучением персонала, постановкой технологии, постоянным контактом с новыми партнерами и т. д. Если этого не происходит, перспектив для тиражирования нет. В лучшем случае продавец франшизы получит паушальный взнос и, возможно, пару месяцев скудное роялти.

Чтобы развивать сеть с помощью франшизы, недостаточно просто продать пакет документов. Для этого нужно иметь отдельное подразделение, которое возьмет на себя все взаимоотношения с приобретателем франшизы в части организации бизнеса, его сопровождения, поддержки и контроля. В большинстве случаев отечественные рестораторы этого не делают, что не позволяет нормально развиваться франшизным взаимоотношениям. К тому же, чтобы кто-нибудь захотел купить франшизу, надо иметь очень серьезный бренд, например такой, как «Макдоналдс». Поэтому в большинстве случаев отечественные рестораторы предпочитают простое копирование без всяких контактов с продавцом таких франшиз, у которых очень «слабый» бренд-капитал. Или, что еще хуже, поработав непродолжительное время под сетевым брендом и немного разобравшись, как работает этот бизнес, расторгают франчайзинговый договор, меняют название и продолжают работать, не платя роялти.

Существуют два вида франчайзинга. О первом мы упомянули выше. Второй – «неполная франшиза» – подразумевает, что продается право использовать бренд и технологии, но при этом не выплачивается роялти, и, соответственно, новое предприя тие никак не поддерживается продавцом такой франшизы. Такие франшизы обычно разрабатываются и продаются консалтинговыми компаниями, при этом может даже не существовать прототипного предприятия. Отличия такого франчайзингового пакета от специально разработанной для вас концепции покупки в следующем:

• бренд вам не принадлежит, и вы не можете им распоряжаться;

• вы не можете тиражировать предприятия под этим брендом, не уплачивая постоянно взносы за каждое вновь открытое предприятие владельцу бренда;

• вы не единственный, кто может работать под этим брендом, в том числе и в вашем городе.

Преимущества такой франшизы для новичков в ресторанном бизнесе очевидны:

• покупка франшизного пакета стоит дешевле, чем разработка концепции специально для вас, так как это в определенном смысле массовый продукт, который купите не только вы;

• вы не тратите время на разработки.