Когда вы продаете, возникают те же вопросы. Что вы ищете? Некоторые надеются использовать ресурсы более крупной компании для ускорения реализации своих замыслов. Другие ищут финансовой выгоды. Есть и такие компании, которые испытывают проблемы и пытаются продать бизнес тому, кто в него верит. Билл Кэмпбелл любил говорить: "Великие компании покупают, а не продают". Если вас хотят приобрести, нужно, чтобы покупатель отчаянно стремился купить, а не вы были продавцом, отчаянно пытающимся продать. Если вы рассматриваете возможность приобретения, опасайтесь, что кто-то набросится на вас, слишком настойчиво предлагая свои услуги.

Однако не существует руководства по удачному приобретению. Есть миллион вещей, на которые следует обратить внимание, но они меняются в каждой компании, в каждой сделке. Просто не игнорируйте сложные вещи только потому, что они сложные. Не забывайте говорить о культуре только потому, что никто еще не знает, как о ней говорить.

К сожалению, нельзя по-настоящему узнать культуру, пока не побываешь в ней. Это как на свидании - когда два человека заинтересованы друг в друге, они выставляют свои лучшие стороны вперед, поддерживают видимость. Все становится гораздо реальнее, когда они съезжаются и женятся. Именно тогда вы узнаете, что ваша жена оставляет посуду в раковине "отмокать" на несколько дней. Именно тогда вы понимаете, что ваш муж всегда забывает убрать за собой обрезки ногтей на ногах.

Поэтому этап знакомства с любым потенциальным приобретением имеет решающее значение. Вы должны проверить раковину на наличие грязной посуды. Вы должны заметить ноготь на обеденном столе. Посмотрите на структуру подчинения, на то, как они нанимают и увольняют сотрудников. Узнайте, какие привилегии получает каждый. Поговорите о философии руководства. Составьте конкретные планы того, что будет происходить после продажи. Будете ли вы интегрироваться или сохраните разделение культур? Что вы будете делать с дублированием? Куда перейдет эта команда? Кто будет работать над этим продуктом?

Но всегда знайте, что вы не сможете предсказать будущее. Все изменится - может быть, в вашу пользу, а может быть, и нет. И поэтому, в конце концов, нужно просто сделать это. Поставить свою подпись на пунктирной линии. Верьте, что все получится.

Мой совет - всегда быть осторожным оптимистом. Доверяйте, но проверяйте.

Предположите, что у людей самые лучшие намерения, и убедитесь, что они их реализуют. И рискуйте. Прыгайте. Купить компанию. Продать компанию. Или не делайте ничего. Просто следуйте своей интуиции и не бойтесь (или, скорее, бойтесь, но все равно принимайте решение).

Если бы мы не продали компанию, кто знает, что бы произошло? Возможно, Nest была бы успешна сама по себе, а может быть, мы бы разорились, когда неизбежно появились бы крупные игроки. А может быть, другие крупные игроки не стали бы работать над своими подключенными продуктами, и вся экосистема разрушилась бы. Кто знает? Нельзя проводить эксперимент дважды.

И компания Nest не умерла. Отнюдь - она жива и здорова. Теперь это Google Nest, полностью интегрированный, как мы и планировали. И они по-прежнему выпускают новые продукты, создают новые впечатления, воплощая в жизнь свою версию нашего видения. Все получилось не совсем так, как мы хотели, , но это был колоссальный опыт, и, черт возьми, мы достигли 70 процентов успеха. Nest продолжает развиваться, продолжает строить, и я не испытываю по этому поводу ничего, кроме счастья.

Пару лет назад на одной из вечеринок я столкнулся с Сундаром Пичаи, ныне генеральным директором Alphabet и Google. Он сказал: "Тони, я хотел сообщить тебе, что мы постарались сохранить бренд и название Nest. Nest определенно будет частью нашей будущей стратегии". Я широко улыбнулся и поблагодарил его, тронутый тем, что он сделал все возможное, чтобы рассказать мне об этом. Сундар - классный специалист, и я благодарен ему за то, что он присматривает за командой.

Мне есть за что быть благодарным.

Я благодарен Сергею Брину за то, что он подтолкнул Google к раннему инвестированию в Nest, благодарен за то, что Ларри и Сергей подтолкнули машину Google к покупке нас. Я благодарен за то, что другие титаны индустрии сфокусировались на технологиях "умного дома", а сотня крошечных новичков пытается их вытеснить. В конце концов, именно это позволит кому-то - рано или поздно, по кругу - достичь нашего видения.

И еще я знаю, что все, что произошло после приобретения, не было личным. Не совсем. Это был просто бизнес. Всякое бывает. Не надо обижаться. Жизнь слишком коротка.

Я глубоко, искренне желаю им добра.

Глава 6.4 Массаж в жопу

Остерегайтесь слишком большого количества льгот. Забота о сотрудниках - это на 100% ваша обязанность. Отвлекать и опекать их - нет. Холодная война с постоянно растущим количеством льгот между стартапами и современными крупными технологиями убедила многие компании в том, что для привлечения сотрудников им необходимо подавать три изысканных блюда в день и предлагать бесплатные стрижки. Это не так. И не должны.

Следует помнить, что существует разница между льготами и преимуществами:

Выгоды: такие вещи, как 401(k), медицинское страхование, стоматологическое страхование, сберегательные планы для сотрудников, отпуск по беременности и родам и отпуск по уходу за ребенком - то, что действительно имеет значение и может существенно повлиять на жизнь сотрудников.

Изюминка: Случайный приятный сюрприз, который кажется особенным, новым и захватывающим. Бесплатная одежда, бесплатная еда, вечеринки, подарки. Привилегии могут быть полностью бесплатными или субсидироваться компанией.

Правильная организация льгот имеет огромное значение для ваших сотрудников и их семей. Вы хотите поддержать людей, с которыми работаете, и сделать их жизнь лучше. Льготы позволяют сотрудникам и их семьям оставаться здоровыми и счастливыми и достигать своих финансовых целей. Именно на это вы должны тратить свои деньги.

Привилегии - это совсем другое дело. Сами по себе привилегии не являются чем-то плохим. Удивлять и радовать сотрудников - это прекрасно и часто необходимо. Но если привилегии всегда бесплатны, появляются постоянно и рассматриваются как льготы, бизнес пострадает. Переизбыток льгот негативно сказывается на прибыли компании и, вопреки распространенному мнению, на моральном духе сотрудников. Некоторые люди могут зацикливаться на том, что они могут получить, а не на том, что они могут сделать, считая, что льготы - это право, а не привилегия. А когда наступают трудные времена или льготы перестают устраивать, они начинают возмущаться тем, что их "права" отнимают.

И если основным способом привлечения талантов являются льготы, то времена, безусловно, наступят тяжелые.

* * *

Один друг как-то с гордостью сказал мне: "Я каждую неделю приношу жене цветы".

Он ожидал моего восхищения, я думаю. Какая романтика! Какое великодушие!

Я сказал: "Что?! Я бы никогда этого не сделал".

Я время от времени приношу жене цветы, но это всегда сюрприз.

Если вы постоянно дарите кому-то цветы, то через несколько недель они перестанут быть особенными. Через несколько месяцев она уже не будет обращать на них внимания. Каждую неделю она будет неуклонно терять к ним интерес.

До того момента, когда вы остановитесь.

Вы обязательно должны делать приятное своим сотрудникам. Вы должны обязательно вознаграждать их за тяжелый труд. Но следует помнить, как устроен человеческий мозг. Существует психология права собственности.

Если вы хотите предоставить сотрудникам льготы, имейте в виду две вещи:

Когда люди платят за что-то, они это ценят. Если что-то бесплатно, то оно буквально ничего не стоит. Поэтому если сотрудники постоянно получают какие-то привилегии, то они должны субсидироваться, а не предоставляться бесплатно.

Если что-то случается редко, то оно особенное. Если это происходит постоянно, то особенность исчезает. Поэтому если перк можно получить лишь изредка, он может быть бесплатным. Но при этом следует четко указать, что этот не будет регулярным, и изменить его так, чтобы он всегда был сюрпризом.