Но когда вы являетесь генеральным директором, вы - главный. Конечно, вас ограничивают деньги, ресурсы или совет директоров, но впервые для ваших идей не существует никаких ограничений. Вы получаете возможность наконец-то опробовать то, что другие люди говорили вам, что это невозможно. Это ваша возможность вложить деньги в дело.

Эта свобода захватывает, придает сил и одновременно приводит в ужас. Нет ничего страшнее, чем наконец получить то, что хочешь, и взять на себя ответственность за это, хорошую или плохую. И все начинает переворачиваться - ведь генеральный директор не может сказать "да" всему. Приходится становиться тем, кто говорит "нет". Свобода - это обоюдоострый меч.

Но это все равно меч. Вы можете использовать его, чтобы прорваться сквозь бред, колебания, волокиту, привыкание. С его помощью можно создать то, что вы хотите. Правильный путь. Вашим способом.

Вы можете изменить ситуацию.

Именно поэтому вы создаете компанию. Именно поэтому вы становитесь генеральным директором.

Глава 6.2 Совет директоров

Каждому человеку, даже генеральному директору, нужен начальник, перед которым он будет отчитываться, и наставники, которые помогут ему в трудную минуту. Особенно генеральному директору. Именно поэтому в компаниях существует совет директоров - обычно его называют просто "совет", - члены которого являются директорами компании.

Основная обязанность совета директоров - нанимать и увольнять генерального директора. Это основной способ защиты компании и единственная работа, которая действительно имеет значение. Все остальное сводится к тому, чтобы давать хорошие советы и уважительные, не содержащие чуши отзывы, которые, как мы надеемся, направят генерального директора в нужное русло.

В конечном итоге именно генеральный директор несет ответственность за управление компанией. Но генеральному директору необходимо доказать совету директоров, что он хорошо справляется со своими обязанностями, иначе он рискует быть уволенным. Именно поэтому заседания совета директоров так важны, и именно поэтому необходимо хорошо понимать предмет обсуждения и проводить большую подготовительную работу. Лучшие руководители компаний всегда знают результат заседания совета директоров еще до того, как войдут в дверь.

* * *

Плохие руководители приходят на заседания совета директоров и ждут, что совет директоров поможет им принять решение.

Хорошие генеральные директора приходят с презентацией того, где компания была, где она находится сейчас и куда она направляется в этом квартале и в ближайшие годы. Они рассказывают совету директоров о том, что работает, но при этом открыто говорят о том, что не работает, и как они это решают. Они представляют полностью сформированный план, который совет директоров может подвергнуть сомнению, возразить или попытаться изменить. Возможно, ситуация будет немного накаленной, немного неровной, но в итоге все уйдут с заседания, поняв и приняв видение генерального директора и дальнейший путь компании.

Есть и великие руководители. С великими генеральными директорами встреча проходит гладко, как по маслу.

Наблюдать за работой Стива Джобса на заседании совета директоров Apple было все равно, что наблюдать за дирижером, который руководит оркестром. Не было ни путаницы, ни конфликтов. Члены совета директоров уже знали большую часть того, что он собирается сказать, и могли просто улыбаться и кивать. Время от времени кто-нибудь начинал дискуссию на тему "а что если", и Стив спокойно позволял ей затянуться на пару минут, а затем говорил: "Давайте обсудим это вне заседания, нам еще многое предстоит обсудить", и все спокойно расходились по своим местам. Затем, в стиле великого Стива, он выдает что-то интересное и захватывающее, чтобы удивить членов совета директоров - новый прототип или невиданную ранее демонстрацию. Все выходили из комнаты счастливые и уверенные в том, что Стив ведет Apple в правильном направлении.

Билл Кэмпбелл помог мне понять, как он это делал. Билл всегда говорил, что если есть какая-то потенциально неожиданная или спорная тема, то генеральный директор должен подойти к каждому члену совета директоров один на один и рассказать о ней до начала заседания. Это позволяло им задавать вопросы, предлагать различные точки зрения, а затем у генерального директора было время, чтобы донести эти мысли до команды и пересмотреть свое мышление, презентацию и план.

На заседании совета директоров должны быть только хорошие сюрпризы - Мы превысили свои показатели! Мы идем с опережением графика! Посмотрите на эту классную демонстрацию! Все остальное должно быть известным. Лучше не обсуждать новые вопросы в зале заседаний - никогда не хватит времени на их подробное рассмотрение и принятие решения. Это всегда ни к чему не приводит.

Это особенно характерно для советов директоров публичных компаний. Это связано не только с их размерами - в них может быть более пятнадцати членов, что делает практически невозможным проведение содержательных дискуссий, но и с бюрократией и законами, которые их окружают. Общественные советы директоров - это гораздо более сложная работа как для членов совета, так и для руководителей, и она бесконечно сложнее, чем в частных компаниях. Каждое заседание совета директоров может сопровождаться десятью дополнительными заседаниями комитетов, поэтому вся процедура может занимать несколько дней.

(Если банкир пытается убедить вас в том, что выход на биржу не представляет собой ничего особенного и не изменит коренным образом то, как вы проводите свое время, не слушайте его. Это лишь верхушка айсберга).

Заседания совета директоров частных компаний короче, как правило, спокойнее, больше внимания уделяется работе и наставничеству. Обычно они занимают от двух до четырех часов, иногда пять. Они менее перформативны, менее формальны. Надеюсь, что в первые годы работы вашего стартапа не будет никаких комитетов, а на этапе роста - только один или два (например, аудиторский для контроля финансовой отчетности).

Самое лучшее в частных советах директоров - это то, что они могут быть небольшими - от трех до пяти членов совета. Достаточно иметь инвестора, инсайдера и стороннего наблюдателя, обладающего специальными знаниями, которые вам действительно необходимы.

Но нужно помнить, что даже при небольшом составе совета директоров совещание все равно не маленькое. В комнате находится в два раза больше людей, чем можно было бы ожидать. Помимо генерального директора и членов совета директоров, здесь присутствуют юрист, формальные наблюдатели, имеющие определенную долю в компании, и неформальные участники, например, члены вашей исполнительной команды.

Перед выпуском первого продукта, как правило, до получения прибыли, встречи проходят довольно просто: вы обсуждаете все неотложные вопросы, требующие одобрения совета директоров, а затем сосредотачиваетесь на непосредственном прогрессе в создании продукта. На каком месте мы находимся в графике? Тратим ли мы деньги в рамках бюджета? Все сводится к тому, что происходит внутри компании, и к тому, насколько успешно она выполняет поставленные задачи.

После запуска продукта и, как мы надеемся, получения прибыли, на заседаниях совета директоров больше внимания будет уделяться данным и внешним событиям - что делают конкуренты, что спрашивают клиенты, насколько хорошо мы привлекаем и удерживаем клиентов, какие партнерские отношения вы наладили. И, как всегда, когда вы представляете цифры, гораздо важнее становится составить рассказ. Вы должны рассказать историю. Ваш совет директоров не работает в компании каждый день, как вы, и не может сразу понять нюансы или то, что на самом деле означают цифры, если вы не дадите им контекст.

Способность помочь членам совета директоров понять, что именно происходит, полезна и для генерального директора. Чем лучше вы можете объяснить что-то, тем лучше вы это понимаете. Преподавание - это лучшая проверка собственных знаний. Если вы с трудом объясняете, что и зачем вы создаете, если вы представляете отчет, не понимая его сути, если совет директоров задает вам вопросы, на которые вы не можете ответить - значит, вы не вникли в то, что на самом деле происходит в вашей компании.