Менеджер по производству отвечает за создание товаров и услуг. Это заключается в приобретении ресурсов и преобразовании вложений в конечный продукт путем одного или нескольких преобразовательных процессов.
Производственный процесс включает планирование, координирование, управление составляющими процесс элементами, включая рабочую силу, оборудование, производственные мощности, распределение ресурсов и методы работы. Кроме того, сюда же входит разработка изделия – жизненно важный для каждого предприятия процесс.
Производство работает здесь совместно с маркетингом. Сотрудники отдела маркетинга могут стать источником идей как по созданию новых товаров и услуг, так и по усовершенствованию уже существующих. Производственники также могут быть источником новых идей по усовершенствованию процесса производства товаров или услуг. С практической точки зрения, разработка товаров и услуг и производственные процессы, их создающие—это основа конкурентоспособной организации.
Основная функция производственного менеджера – руководить системой путем принятия определенных решений. Одни решения затрагивают разработку системы, другие – ее функционирование.
Разработка системы – это решения по объему и размещению производства, по разбивке производства на участки и отделы, по планированию товаров и услуг, по приобретению и размещению оборудования.
Разработка системы включает решения, которые касаются производственной мощности системы, географического размещения производственных мощностей, распределения производственного процесса на участки и отделы, размещения оборудования в пределах производственной структуры, планирования товаров и услуг, приобретения оборудования. Эти решения обычно, хотя и не всегда, требуют долгосрочного планирования.
Функционирование системы – решения по персоналу, инвентарным запасам, графику производства, руководство рабочими проектами, гарантия качества. Это включает в себя управление персоналом, планирование и управление запасами, составление графиков производства, руководство рабочими проектами, гарантию качества. В большинстве случаев, производственный менеджер чаще имеет здесь дело с каждодневными оперативными решениями, чем с вопросами, касающимися разработки системы в целом.
В проектировании системы очень многое находится в компетенции высшего руководства. Тем не менее, оперативный менеджер жизненно заинтересован в вопросах разработки системы в целом, так как именно в проекте системы непосредственно определяются многие параметры ее работы. Например, затраты, производственное пространство, мощность и качество. Даже если производственный менеджер не ответственен за принятие всех решений по проекту системы, его информация может иметь основополагающий характер в решениях.
Теория ограничений максимально поддерживает производство на заказ, рекомендуя применять его везде, где оно только возможно. Для этого существуют следующие причины:
1. Подчинение рыночному ограничению при производстве на заказ осуществляется проще и эффективнее, чем при производстве на склад или по прогнозу, поскольку с заказчиком налажена прямая связь и нет необходимости гадать, что ему в данный момент нужно, а что нет.
2. Использование внутреннего ограничения, или ресурса с ограниченной мощностью (POM), также более эффективно. Система производит только то, что на самом деле нужно рынку, в соответствии с реальными приоритетами.
3. Более понятны истинные уровни мощности и загрузки, так как все, что производится в данный момент, действительно нужно прямо сейчас.
4. Значительно снижается риск устаревания запасов.
Одна из самых серьезных и распространенных ошибок, какую может совершить производственное предприятие, – это перейти от работы на заказ к работе на склад с целью повысить загрузку предприятия, а другими словами – повысить эффективность не-ограничений.
Вторая, тоже очень серьезная, ошибка – это не перейти, даже частично к работе на заказ, когда есть такая возможность, но руководство не верит в ее реальность.
Вместе с тем, производство на склад нельзя считать нецелесообразным, поскольку это довольно удобно и придает бизнесу определенную стабильность, так как намного проще составлять производственные планы. Кроме того, заказы покупателей можно подтверждать на основании информации о наличии продукции на складе, а не на основании обещаний со стороны производства. К тому же, отгружая заказчикам уже готовую продукцию со склада, мы быстрее реагируем на их запросы.
И все же основная причина, почему компании выбирают производство на склад, обычно заключается в том, что длительность производственного цикла больше, чем время, которое заказчики могут и готовы потратить на ожидание продукции.
Задача управления ограничениями в производстве – сократить время выполнения заказа настолько, чтобы компания была в состоянии как можно больше продукции изготавливать на заказ, но при этом соблюдать сроки поставки, требуемые заказчиками. Например, если заказчик просит, чтобы продукция была доставлена ему через два дня, и у вас есть возможность за это время ее произвести, зачем вообще хранить на складе запасы готовой продукции помимо минимального резерва?
Цель теории ограничений – обеспечить максимальный уровень производства на заказ за счет сокращения фактического срока выполнения заказов. ТОС отдает предпочтение производству на заказ по той причине, что в случае производства на склад возникает ряд следующих неприятных проблем.
Во-первых, хранение готовой продукции на складе требует расходов – настоящих расходов, а не цифр на бумаге, – которых не возникает при производстве на заказ. Необходимо вложить фиксированную сумму в закупку сырья и материалов для производства продукции, которая затем будет отправлена на склад. Эти средства связаны, так что их уже нельзя потратить на деятельность, непосредственно приносящую доход, ведь необходимо поддерживать товарный запас. К тому же нередко товар приходится списывать и уничтожать либо продавать по цене ниже переменной стоимости производства, лишь бы убрать его со склада.
Во-вторых, при производстве на склад гораздо сложнее выводить на рынок новые продукты из-за необходимости сначала избавиться от старой продукции. Компании нужно тщательно планировать такой переход, чтобы не остаться с нераспроданными запасами.
В-третьих, следить за тенденциями на рынке на основании данных по отгрузке продукции со склада непросто. При производстве на заказ текущие заказы точно отражают спрос, существующий в данный момент. При производстве на склад нужно отслеживать изменение рыночных предпочтений, сравнивая объемы продаж по каждому виду продукции за разные периоды времени.
Наконец, в условиях производства на склад сложнее использовать внутренние ограничения. Использование означает максимизацию дохода, генерируемого ограниченным ресурсом, но, когда ресурс поделен между производством того, что сейчас нужно, и того, что не нужно, управление приоритетами значительно осложняется.
Заметим также, что тому, кто перешел в режим производства на склад, сложно вернуться назад. У людей появляется приятное ощущение комфорта, которое им очень не хочется терять.
Вместе с тем, в определенных ситуациях без склада не обойтись, поскольку рынок может задать компании сроки, более короткие, чем производственный цикл. В краткосрочной перспективе теряется заказ (сегодняшний Т), в долгосрочной перспективе – клиент (будущий Т). Но даже если рынок вынудит нас отправлять часть продукции на склад, не стоит переходить в этот режим полностью.
Всегда нужно искать сегменты рынка, где клиенты готовы подождать чуть дольше в обмен на дополнительную выгоду (например, скидки).
Тоже самое относится и к производству по прогнозу, как разновидности производства на склад.
Использование прогнозов обосновывается просто. Нам хотелось бы производить продукцию только на заказ. Но это не всегда возможно, так как некоторые клиенты недостаточно терпеливы и не готовы ждать, пока у нас пройдет полный производственный цикл. Если мы не в состоянии ни уговорить клиента ослабить свои требования в отношении сроков поставки, ни сократить производственный цикл настолько, чтобы выдержать эти сроки, приходится производить продукцию, еще не имея на руках твердого заказа.
