Лучшее, что может делать специалист, – это фокусироваться на том, что приводит к деньгам. Все, что требуется, – упорно заниматься тем, что капитализируется.

В то время я стал понимать, что существует определенная оценка собственных действий. Как я узнал позже, в японской методологии это называется кайдзен, что значит «путь непрерывного самосовершенствования». Суть метода заключается в том, чтобы каждый день думать, как можно сделать работу еще лучше. С того момента в конце дня я начал делать выводы и давать самому себе обратную связь: что получилось хорошо, что плохо, что можно было сделать лучше? Это были зачатки мышления хорошего менеджера, когда я думал не только о том, как бы больше заработать через усилия, а о том, как больше заработать через улучшение своих навыков, улучшение процессов. Я постепенно лидировал, становился лучшим продавцом, зарабатывал хорошие деньги, мне нравилось, что я делаю.

В таком режиме я проработал год, а потом узнал, сколько получает мой супервайзер, и снова пришел к важному вопросу.

Какой путь прошел человек, чтобы стать руководителем?

Никто и никогда сразу не становится директором, этому нужно учиться. Путь, который необходимо пройти, – это звенья цепочки, последовательные действия и приобретение компетенций. Когда я открыл «ХедХантер» и посмотрел на резюме разных директоров, поговорил со знакомыми руководителями, чтобы понять, как они пришли к этому, – я понял, что у каждого был свой маршрут, но всех их объединяло одно: они были сфокусированы на результате. Не на задаче, как специалисты, а на показателях бизнеса. Руководители сфокусированы не на процессах и исполнении, а на точках роста и вариативны в выборе приоритетов задач (и тех, кто их исполняет).

Сейчас я глубоко убежден, что предпринимателю изначально стоит устроиться в какую-либо компанию и постараться максимально быстро сделать там карьеру. Теперь мне это ясно как день. Но в то время я не видел так далеко и действовал, просто исходя из логики и наблюдений. Я поставил перед собой следующую задачу: раз в год менять должность. Мне показалось, что этого промежутка времени будет вполне достаточно. Через пять лет в найме я стал полноценным менеджером, но, прежде чем это произошло, мне предстояло взобраться на следующую карьерную ступень: стать менеджером над специалистами, стать супервайзером.

Я решил подойти к своему руководителю и прямо спросить, что нужно сделать, чтобы стать супервайзером. Это довольно просто. Вопрос – основа коммуникации. Однако, на удивление, мало кто задает вопросы своим руководителям, директорам, людям, которые уже прошли карьерный путь и на сто процентов имеют ответ. Я задал.

Но перед этим разговором я вспомнил, как моя мама всегда дарила конфеты человеку, к которому шла с просьбой, чтобы задобрить его. Я посчитал, что конфеты будут банальны, нужно что-то оригинальное. Краем уха услышал, как мой руководитель говорила, что крут тот мужик, который умеет готовить. Ну что ж, я крутой мужик и задабривать буду тоже круто, решил я.

В то время китайская кухня была особенно популярна, и мне показалось клевой идея приготовить что-то подобное. Выбор пал на блюдо гобаожоу – это свинина в кисло-сладком соусе. И вот я, не готовивший прежде ничего сложнее яичницы, купил свинину и все необходимое и начал создавать шедевр. Нарезал мясо, по рецепту обвалял его в яйцах, сварил какое-то месиво из перца, помидоров и ананасов, обжарил свинину, перемешал все это – и знаешь, в целом вышло неплохо. После такого кулинарного вечера это блюдо запомнилось мне на всю жизнь.

Наутро я поместил свой шедевр в большой бидон и поехал на важный для меня разговор. Встречу решил провести после собрания. Раз в месяц по утрам у нас проводились планерки, присутствие на которых было обязательным. Они проходили в Академгородке, а жил я на Учительской – нужно было ехать с двумя пересадками. Я вставал в шесть утра, полтора часа уходило на дорогу. Представь: раннее утро, толпа пробивается к автобусу и среди нее я с огромным бидоном, от которого за несколько метров пахнет китайской кухней.

Собрание закончилось, и я решительно направился к директору. В моих руках – бидон с уже остывшей, но по-прежнему благоухающей специями свининой.

– Это вам!

– Что это? – недоумевала директор.

– Это я сам приготовил и решил вас угостить. Можно мне с вами поговорить о своем будущем?

Стал бы я так делать сегодня – не знаю, но в тот момент мне это решение казалось идеальным.

– Ну… давай.

До сих пор помню ее обалдевшее лицо. Уверен, меня она тоже запомнила надолго.

– На точках стоят супервайзерами два человека, Вася и Саша, они пришли раньше меня, и они старше. Я тоже хочу быть супервайзером. Что мне для этого сделать?

– Смотри, у нас сейчас эти должности заняты, и если кто-то уйдет, то мы будем тебя рассматривать. Ты же понимаешь, что третий нам не нужен.

– Я видел, что в Екатеринбурге есть такая вакансия, – не отставал я.

– А ты готов переехать?

– Готов, – без раздумий ответил я.

– Хорошо, теперь ты супервайзер. Собирайся в Екатеринбург.

Я удивился, насколько быстро человек принял решение, которое в какой-то степени изменило мою жизнь. Все, что нужно было сделать, – просто проявить инициативу и быть готовым переехать в другой город. Я очень долго шел к этому разговору, проигрывал его в голове, было дико страшно, но все снова оказалось гораздо проще. И хоть свинина в бидоне и была перебором, но кто знает: задай я вопрос без такой оригинальной подготовки, получил бы я эту должность? Так или иначе – я супервайзер, чему был безумно рад. Я ехал в Екатеринбург уже менеджером.

Было в этом назначении одно большое «но». На тот момент я не имел абсолютно никакого опыта работы руководителем. Все, что я мог делать, – это копировать модель предыдущего человека, не понимая множества основных правил. Будь у меня тогда те знания, которые есть сейчас, я бы с первого дня сконцентрировался на совершенно других вещах.

Например, регулярный качественный наем квалифицированного персонала, системное увеличение его компетенции. Менеджмент и контроль по KPI, то есть выставление конкретных опережающих показателей и понимание, как работать с ними. В сухом остатке всех интересует чистая прибыль. Оборот, внутренние процессы, улучшение продукта, удешевление производства, маркетинг, упаковка – все это внутренние процессы, и менеджер должен ими управлять, но конечной целью бизнеса для хорошего менеджера должно быть увеличение чистой прибыли. А на нее влияют количество покупок, средний чек и маржинальность сделки. Тогда я всего этого, конечно же, не понимал.

Еще одно открытие для меня – руководитель может быть глупее подчиненного. Даже подумать не мог, но, как оказалось, такое вполне возможно.

Тогда я делал то, что требовалось, однако все же старался предпринимать шаги, которых от меня вовсе не ждали. Это хорошая привычка, которая приводит к росту. Например, я готовил тренинг для своих продавцов и предлагал проводить его и для других отделов. Или придумывал какие-то акции.

Примером стал мой коллега – он работал с торговыми представителями и переносил свой прошлый успешный опыт по части мотивации сотрудников на текущую модель. Он знал, что люди реагируют на простые стимулы. То есть сложные механизмы далеко не всегда приводят к результату. Мне казалось, что нужно делать что-то невероятное. Коллега же предлагал запустить конкурс: кто больше продаст – тот получит билеты в кино. Мы пытались найти какое-то мудреное решение с обучением сотрудников, ломали голову над мотивацией. Он же показал, что простые шаги могут гораздо быстрее и эффективнее привести к цели.

Я долго работал руководителем отдела продаж и понимал, что следующая ступень – должность директора. Я не стеснялся своего возраста (на тот момент мне было всего 22 года), а лишь размышлял, что нужно сделать, чтобы стать выше. Я думал так: «Директор по продажам – это тот, кому подчиняются руководители. Значит, должно быть несколько руководителей, логично? Да. А если я сам пока только такой руководитель, то не могу же быть в подчинении у себя самого. Получается, чтобы стать директором, нужно набрать в штат еще нескольких менеджеров, таких как я?»