Я была молодым продакт-менеджером Word для Mac, и мне впервые доверили крупный проект. За несколько месяцев до этого вышла новейшая версия Word для Windows, вразрез со стратегическим планом, который разрабатывался годами. До того момента версии для Windows и Mac имели разные базы исходного кода, настройки и циклы релизов. Новая же работала на единой базе исходного кода для обеих систем; иными словами, впервые обе версии шли с одинаковыми функциями и выходили одновременно.

Но версия на Mac запаздывала, причем сильно. Каждый день отставания от выпуска Windows был в глазах аудитории провалом. Мы поторопились доделать продукт, решив, что его новые функции стоили того, чтобы пожертвовать его производительностью.

Пользователи Mac пришли в ярость. Новая версия оказалась такой медленной, что, с их точки зрения, ее едва можно было использовать. Кроме того, им не хватало характерных для Mac функций.

Тогда Word и Excel были главными рабочими продуктами для Mac. Apple оказалась в трудном положении, Word плохо работал, и в сообществе пользователей Mac разгорался страх, что это начало конца Apple.

Новостные группы заходились в проклятиях в сторону Microsoft. Когда я разместила пост, чтобы искренне отстоять наши решения, вся эта ярость обрушилась на меня. Порой к концу дня я не могла сдержать слез и задавалась вопросом: «Неужели они не понимают, что я живой человек?»

Единственным способом разобраться с этим было улучшить производительность и функции, которые оказались так дороги пользователям Mac. Мы выпустили важное обновление и выслали всем зарегистрированным пользователям Mac купон на скидку и письмо с извинениями от меня.

Это был непростой урок. Но он научил меня кое-чему очень важному: ценность стратегии определяет рынок. И даже в такой компании, как Microsoft, где стратегия всегда была отличной, в момент вывода продукта на рынок ситуация может выйти из-под контроля.

Хотя в Microsoft дела не всегда шли гладко, обычно компания поступала верно. Работа в ней была сродни обучению в университете программного обеспечения (ПО): она давала возможность увидеть, как продукты на разных рынках взлетают к вершинам и терпят поражение. В каждом случае Microsoft упорно следовала целям, стратегии и пользовалась продуманными тактиками, всегда мысленно выстраивая путь с конца. Начало карьеры в этой компании сильно на меня повлияло.

Каждый шаг, даже небольшой, вписывался в стратегические цели Microsoft. Я начала там работать, когда готовилась к запуску первая интегрированная версия уже общеизвестного пакета приложений Microsoft Office. Во всех сопроводительных документах мы убрали упоминания офисных приложений для персонального компьютера (старое название данной категории), заменив их на «офисные пакеты приложений». С неизменным прицелом на долгий срок компания меняла рамки категории, укрепляя концепцию Office в качестве программного стандарта.

Я наблюдала, как систематический подход в комбинировании великолепных продуктов и замечательной рыночной стратегии позволяет Microsoft расправиться с двумя крупнейшими конкурентами того времени: текстовым процессором WordPerfect и редактором электронных таблиц Lotus 1–2–3. Еще несколько лет назад эти титаны казались недосягаемыми. Они проиграли, потому что зациклились на функциях, а не на разработке и позиционировании глобальной миссии.

Я была продакт-менеджером в команде Office, когда маленький сегмент нашей отрасли начинал фокусироваться на относительно новом феномене Всемирной паутины (World Wide Web). Однако компанией, которая задавала новые правила игры, стала не Microsoft. Это была Netscape – родоначальница коммерческого интернет-браузера. И угроза, исходившая от нее, оказалась так высока, что Билл Гейтс послал всем сотрудникам сообщение о том, что о других конкурентах надо пока забыть.

Письмо разошлось по всей компании как раз после того, как я приступила к новой работе в качестве продакт-менеджера в Netscape. Естественно, меня тут же попросили собрать вещи и уехать из кампуса Microsoft.

Мои родители не могли понять, почему я ухожу из легендарной Microsoft ради работы в компании, чей основатель Марк Андриссен красовался на обложке журнала Time босиком, восседая на позолоченном троне.

Я прибыла на новое место, ожидая равного Microsoft конкурента, который играет в шахматы с прицелом на несколько шагов вперед. Но если Microsoft была строгим контролирующим отцом, то Netscape можно было сравнить с дядей, который с наслаждением затягивается сигаретой, забыв о дисциплине. Новые продукты и программы готовились за ночь и тут же анонсировались в пресс-релизах. Команды едва успевали воплощать задуманное. Формальной процедуры запуска продуктов не существовало, как и стандартов для каких-либо процессов. Я испытала культурный шок.

Но именно там мне довелось впервые увидеть основы сотрудничества современной команды, работающей над продуктом. Я переключалась между ведением команды продакт-менеджмента и продуктового маркетинга. Это позволило мне поработать со многими специалистами высокого класса, которые пользовались свободой экспериментов и инноваций.

Традиционный вывод на рынок остался на обочине – мы распространяли продукт через интернет напрямую потребителям, что было совершенно новой концепцией в тот период. У продуктов были общедоступные, а не закрытые бета-версии – опять же неслыханное дело на тот момент, – а затем они выпускались с минимальным функционалом, который соответствовал запросам рынка ровно в той степени, чтобы поднять волну ранних энтузиастов, которые коллективно доводили продукт до высокого качества.

Несмотря на все, что мне было известно о ценности стратегии, именно в Netscape я узнала, что свободные открытия способны вдохновить такие инновации, которых никто не предвидел, причем с невообразимой рыночной скоростью. Эта модель развития компании оказалась гораздо динамичнее, причем взлеты были выше, а падения драматичнее. И именно там я увидела, как инновационные идеи могут дать начало стартапам.

Бен Хоровиц был самым почитаемым руководителем в Netscape, когда решил стать сооснователем стартапа Loudcloud (позже Opsware) вместе с Марком Андриссеном, Тимом Хаусом и Инсиком Ри. Это была первая в мире компания, предоставляющая услуги интернет-инфраструктуры задолго до того, как у нас появилось представление о такой концепции.

Тогда, в 1999 г., это была радикально новая идея, и никто не подозревал, что к 2021 г. 95 % интернет-нагрузки на дата-центры будет приходиться на облачный трафик[2]. Хотя в общих чертах идея была понятна, необходимые услуги и архитектура интернет-инфраструктуры в то время – независимо от уровня автоматизации программного обеспечения – были слишком дорогими, чтобы их обеспечение стало рентабельным.

Я узнала о подводных камнях формирования компании и создания рыночной ниши, отвечая за маркетинг и персонал под началом Бена. Мне пришлось столкнуться и с собственными профессиональными ограничениями, пройдя тяжелую ситуацию, которая воспринималась тогда как провал (об этом позже). Также я усвоила, что даже самого светлого ума, миссии и планов недостаточно, если отсутствуют необходимые рыночные элементы.

Поработав в Loudcloud, я начала давать консультации по продуктовому маркетингу. Я вела мастер-классы для таких компаний, как Google и Atlassian, и создала курс по маркетингу и продакт-менеджменту для аспирантов технологических специальностей в Калифорнийском университете в Беркли. Продуктовый маркетинг в Costanoa Ventures стал моим ежедневным занятием, и на моих глазах стартапы развивались, привлекали инвесторов и выходили на IPO. Я видела, как работает продуктовый маркетинг в сотнях компаний.

Из своего опыта я вынесла следующее: есть огромная разница между тем, как применяют продуктовый маркетинг большинство компаний и как им пользуются лучшие. В основном это связано с тем, что продуктовый маркетинг неверно понимают. Это самый базовый процесс, необходимый для продажи любого технологического продукта.