М.: Претекст, 2008

Как перестать сбывать товар и начать создавать ценность: три метода продаж

Не так давно основной задачей продавцов было информировать покупателя о ценности товара или услуги. Теперь перед ними стоит принципиально другая задача – создать ценность. Представьте, что компания IBM отправляет менеджеров на сельскохозяйственное и фармацевтическое предприятие Monsanto в Сент-Луисе. Цель поездки – вовсе не продать оборудование или программное обеспечение; они едут, чтобы провести фундаментальное исследование и составить генетические карты клеток растений и животных. Разве это похоже на заключение договора купли-продажи? Однако именно благодаря такому сотрудничеству компания IBM подписывает контракт на несколько сотен миллионов долларов.

За последние полвека подход к продажам менялся кардинально, как минимум, дважды. В 1980-е годы Нил Рекхэм представил революционную на тот момент концепцию продаж SPIN, основанную на грандиозном исследовании Huthwaite Research Group (было изучено 35 000 сбытовых контактов ведущих мировых компаний, включая Xerox и IBM). Технология SPIN, или консультационные продажи, пришла на смену операционным продажам, которые процветали до того времени. Суть новой системы заключалась в том, что продавец должен переключиться с характеристик продукта на потребности клиента. Сегодня этот тезис – нечто само собой разумеющееся, система SPIN стала стандартом продаж по всему миру. Всё, что считалось краеугольным камнем в классических продажах (презентация преимуществ продукта, работа с возражениями, методы завершения сделки) были объявлены несущественными в крупных продажах. Технология была описана в книге «СПИН-продажи», которая стала бестселлером и неоднократно издавалась на многих языках мира.

Однако поведение потребителей продолжает меняться, и продажи делают новый шаг вперед. Отвечая на запросы новой реальности, Нил Рекхэм совместно с международным консультантом по продажам и маркетингу Джоном де Винсентисом выдвинул новую концепцию, ознаменовав переход от консультаций к партнерству. Отношения между компаниями выходят на новый уровень – теперь сотрудничество строится не между отдельными продавцом и покупателем, а между целыми организациями. Объединяя усилия, компании выходят на новый уровень развития бизнеса.

Передовые корпорации уже вступили на путь партнерства, но делают много ошибок. По статистике, 70% стратегических союзов разваливается в первый год. Нил Рекхэм и Джон де Винсентис советуют заранее проверять, возможен ли союз, и объясняют, как перейти на действительно выгодные партнерские отношения, которые приведут к созданию новой ценности.

В течение ближайших лет процесс продаж обещает полностью преобразиться. На b2c-рынке покупатели стали хорошо разбираться в продуктах и им не требуется помощь менеджера; в b2b-продажах стали принимать участие все отделы компании, а не только отдел продаж, как раньше. Роль продавцов меняется, и как результат – половина штата традиционных отделов продаж может быть упразднена.

ПРИМЕР. Несколько лет назад продавцы компании Microsoft реализовывали большие партии программного обеспечения корпоративным клиентам. Эта была типичная b2b-продажа (бизнес – бизнес). Сегодня задача продавцов Microsoft – создать сеть независимых IT-разработчиков, объединяющую системных администраторов, консультантов, инженеров и специалистов по установке программного обеспечения. Все они будут заняты в продажах – иногда продуктов Microsoft, а иногда продуктов ее конкурентов. В телефонных переговорах с клиентом продавец может даже не завести речь о компании Microsoft и ее продуктах, или упомянуть их вскользь, но они никогда не являются целью звонка.

Сегодня главный вопрос для продавца – как создавать ценность для разных категорий потребителей с учетом ценностей, на которые те ориентируются. Например, Нил Рекхэм и Джон де Винсентис различают три типа клиентов. Первые ориентируются на внутреннюю ценность, вторые – на внешнюю, а третьи – на стратегическую. Каждой группе надо предлагать свой тип продаж – операционные, консультативные или партнерские.

Три типа продаж для трех типов клиентов

1. Клиент ориентирован на внутреннюю ценность товара. Покупателю нужен сам товар и больше ничего. Лучший выбор для него – низкая цена и простая процедура покупки.

Подойдут операционные продажи: покупатель ищет продавца, который предложит лучшую цену и поможет избежать проблем при покупке.

2. Клиент ориентирован на внешнюю ценность товара. Покупателя интересует не только сам товар, но и сопутствующие выгоды.

В этом случае оправданы консультационные продажи: покупатель ищет продавца, который поможет с выбором, приспособит товар под индивидуальные нужды, решит возникающие проблемы, предоставит постпродажное обслуживание.

3. Клиент ориентирован на стратегическую ценность товара. Покупателю мало получить консультацию продавца по поводу товара или индивидуальные настройки, он хочет вместе с продавцом создавать новые товары и услуги.

Подойдут партнерские продажи: покупатель ищет продавца, союз с которым откроет перед ним новые возможности и позволит создать новую ценность высокого уровня.

Итак, задумайтесь – действительно ли ваша система продаж идеально подходит для работы с вашими клиентами? Случается, что компании продолжают упорно развивать операционные продажи там, где нужны консультационные, и наоборот. И, конечно, терпят убытки. Еще больше финансовых рисков возникает, когда компании ошибаются в выборе контрагентов, с которыми начинают строить партнерские продажи. Конечно, глобальный тренд заключается в переходе от операционных продаж к консультационным, а затем – к партнерским отношениям. Однако нельзя сказать, что консультационные продажи лучше операционных, а партнерские продажи лучше консультационных. Каждому продукту и каждой группе покупателей нужен свой подход.

ОПЕРАЦИОННЫЕ ПРОДАЖИ

Благодаря большому количеству источников информации современный покупатель отлично ориентируется в сфере товаров широкого потребления. Можно сказать, что каждый из нас является экспертом по тем группам товаров, которыми пользуется. Поэтому участие продавца в процессе покупки практически не требуется, оно лишь удлиняет и усложняет процесс покупки, увеличивает себестоимость товара.

ПРИМЕРЫ. Энергетические компании Peco Energy, Enron и другие поставляют энергию. Покупатели видят всего одно отличие между предложениями конкурентов – цена. Таким компаниям подходят операционные продажи. Еще один пример однотипных товаров, для которых главный фактор цена, – канцелярские принадлежности и офисное оборудование.

Основная сложность операционных продаж состоит в том, что всегда есть несколько потенциальных поставщиков, то есть высока конкуренция. У продавца мало возможностей повысить ценность своего предложения, чтобы оправдать цену. Покупателю не нужно ничего, кроме самого товара, причем как можно быстрее и дешевле.

По мере роста осведомленности покупателей всё большему количеству компаний приходится строить операционные продажи. Сегодня даже автомобили стали реализовываться этим методом. Многие автолюбители, прежде чем прийти в салон, читают рекомендации в специализированных изданиях типа Consumer Reports, обсуждают «за» и «против» с друзьями и сами принимают решение. Они знают о нюансах работы двигателя в разных марках автомобилях не меньше, чем менеджеры. Всё, что им нужно, – найти лучшую цену и оформить сделку. Что же делать продавцу?