Попробуем взглянуть на ситуацию в деле управления изменениями более обстоятельно, как бы "издалека", опираясь на концептуальные различения в духе "генезиса" некой усредненной организации как рыночной единицы.

Но перейдем непосредственно к тезису о самодостаточности управления.

Для начала вопрос: многие ли родители поощряют внешнее вмешательство в процесс своего воспитания своих детей? Ответ, разумеется, отрицательный. Внутренние отношения в семье – процессы интимные, и посторонним здесь не место. Ответственный руководитель относится к управляемой им организации как к своему родному детищу. Это плод его дневных напряжений и бессонных ночей. Пока организация компактна и не разрослась до солидных размеров, управляющий владелец знает в своей организации, как правило, все и всех. Руководитель организации, как отец семейства, "холит и лелеет" свой коллектив. Все в нем по-домашнему просто и душевно. Сама мысль приглашения "чужого" выглядит дикой, кощунственной и предательской по отношению к родному коллективу. ""Чужой" обязательно вероломно нарушит сложившийся пиетет и, ни в чем особо не разбираясь, неуклюже вмешается в тонкие хитросплетенья душевных отношений в коллективе. А то и начнет давать свои не соотнесенные с ситуацией обезличенные советы и, в итоге, "наломав дров", уйдет, не заботясь о будущем компании. Нет уж, спасибо – сами разберемся в своих проблемах". Таков примерный ход рассуждений руководителя на рассматриваемой начальной стадии развития организации.

Такой тип организации принято называть "семейным". В компании преобладают неформальные отношения, отсутствуют строгие разделения функций, присутствует высокая мотивация сотрудников, культивируется взаимопомощь и взаимовыручка… В общем, небольшой коллектив представляет из себя команду естественного типа.

Низкая степень формализованной организации "семейного" типа обеспечивает гибкость ее реагирования на внешние благоприятные и неблагоприятные факторы, стимулирующие внутренние изменения. Сами изменения внедряются "на одном энтузиазме", благодаря, в том числе, компактности организации, с большой вероятностью успеха. Нужен ли в этой ситуации внешний помощник? Вопрос, безусловно, риторический. Руководству на данной стадии развития организации хватает естественно-природных управленческих навыков для удовлетворительного управления. Если бы это было не так, то организация "погибла" бы на еще более ранних фазах своего существования.

Естественно, генеральный директор при возникновении затруднений в процессе управления изменениями привлекает компетентное мнение узких специалистов (экономистов, юристов, бухгалтеров и пр.), но лишь тех, кто работает в организации1. Здесь важно провести не всегда заметную границу между тотально-самостоятельным управлением лица, принимающего решения, и управлением с вовлечением профессионалов-предметников, поскольку эта черта отделяет самодостаточность руководства от управления с элементами внутреннего консультирования (по таким аспектам деятельности, как маркетинг, финансы, продажи и пр.). Но эта граница проходит внутри организации. Так что в целом управление можно считать самодостаточным по отношению к внешним потенциальным помощникам.

В целом, система деятельности в своем ставшем состоянии имеет следующие основные позиции: "исполнительские позиции", "управленческая позиция", "позиция заказчика", "сервис исполнительской деятельности" и "сервис управления" (см. сх. 1)2.

Потенциал самостоятельности организации находится в прямой зависимости от личностно-профессиональных качеств первого лица и всей управленческой команды в целом. Чем выше профессиональная организованность управленческой системы, тем дальше на пути своего развития (и, соответственно, роста) компания сможет "прошагать" без посторонней помощи. Сильная управленческая команда, которая не только включает в себя разнопрофильных специалистов, но и имеет полноценную ролевую структуру3, способна избавить принимаемые решения от излишнего субъективизма первого лица, от его слабостей, индивидуальных пристрастий и т.п.

Общая особенность развития данного сюжета такова, что первый шаг в сторону потери внешней независимости организации делается в сторону обучения исполнительского персонала. Это обусловлено поиском причин существующих недостатков, в первую очередь, у исполнителей. Например, легче всего замечается падение объемов продаж компании, что незамедлительно ставится в вину торговому персоналу4. Именно поэтому тренинги продаж являются абсолютными лидерами по уровню востребованности на рынке тренинговых услуг.

Если компания растет, то рано или поздно возникает проблема исчерпанности неформальных взаимоотношений, и обостряется потребность в их строгой формализации как по горизонтали (однозначность распределения функций), так и по вертикали (ясность уровней иерархии). Естественно, что поначалу формализация осуществляется собственными силами управленческого звена. И только при появлении серьезных затруднений, с которыми не представляется возможным справиться самостоятельно, впервые оформляются предпосылки для привлечения внешнего консультанта. Эту причину следуют считать основной, особенно при первом обращении к консультанту за помощью.

Обычно специалисты выделяют и другие причины обращения за консультационной помощью5:

Сотрудники решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их решения;

Руководитель не хочет тратить время на решение проблемы – проще заплатить консультанту;

Руководитель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

Не вдаваясь в длительный анализ данных причин, отметим, что указанные варианты возможны, исходя из логики развития организации, в основном – при наличии прошлого опыта взаимодействия руководителя с внешним консультантом.

Что же означает, по сути, исчерпанность самостоятельного управления компанией? В нашей аналогии с воспитанием ребенка в семье, родители будут готовы прервать свою самодостаточность и попросить внешнего психолога-консультанта (психотерапевта) о помощи при осознании полного своего бессилия в самостоятельном исправлении проявляющихся явно "дурных наклонностей" подростка6.

Конкретные, видимые причины обращения к консультанту могут быть самыми разнообразными: общеуправленческие (оргструктура, система принятия решений, управляемость исполнительского звена и пр.), предметные (финансы, персонал, маркетинг и пр.) и пр. Но конкретные причины деструкций являются, в большинстве своем, следствием скрытых глубинных проблем, о которых руководство может даже не догадываться. Например, отсутствие творческой инициативы у сотрудников может являться следствием не их природной пассивности и рутинизированности, а реализуемого авторитарного стиля управления, который по свой сути блокирует инициативу исполнителей. Высокая хаотичность во взаимодействии сотрудников может быть не следствием неорганизованности последних, а результатом недоработок руководства в плоскости нормативного прописания межфункциональных взаимодействий. Снижение объема продаж может иметь под собой "почву" неверной или устаревшей сбытовой политики компании. И т.д.

Хочется обратить внимание читателя на одно очень важное обстоятельство. Если углубляться в корневые причины любых внешне проявленных деструкций и "болезней" организации, то в два-три логических шага мы неизменно приходим к причине причин – к руководству компании. И в этом нет ничего удивительного: снятие затруднений в деятельности исполнительских звеньев есть прямая обязанность управленца (см. сх. 2). Если однотипные трудности регулярно воспроизводятся, то это, в конечном счете, есть факт недоработки вышестоящего руководителя7.