Существуют, разумеется, и противоположные крайности. "Жесткие" руководители иной раз настолько требовательны, что желают иметь право голоса даже в вопросах личной жизни своих ассистентов. Показательна в этой связи точка зрения выдающегося немецкого патолога Людвига Ашоффа. "Я требую лишь,-- заявил он,-- чтобы мои ассистенты работали по двадцать четыре часа в сутки, а что они делают все свободное время -- меня абсолютно не касается!" Хотя пройти через это было, по-видимому, не так-то легко, но бывший ученик Ашоффа поведал мне данную историю с теплой улыбкой, ясно свидетельствовавшей, как он благодарен своему бывшему шефу за такую спартанскую подготовку. Впоследствии он определенно нашел ей превосходное применение.

Как бы ни был требователен хороший руководитель, он любит своих студентов и с уважением относится к их интересам. Я уверен, что даже Ашофф не настаивал на буквальном повиновении. Жесткий стиль руководства требует куда больших нервных и временных затрат, чем либеральный стиль. Авторитетному ученому гораздо легче раздобыть все необходимое, чтобы два-три помощника без излишней спешки выполнили какую-либо работу, нежели обучить одного из них делать ту же работу самостоятельно. Если руководитель настаивает на железной дисциплине и ориентирует всех на наивысшие достижения, то он при этом исходит, как правило, из соображений далеко не эгоистических, уж во всяком случае не таких, которых следовало бы стыдиться. Кроме того, в тех случаях, когда к ним обращаются в поисках человеческого сочувствия, жесткие руководители чаще всего проявляют не свойственную им мягкость. Оказывая помощь советом или деньгами они рискуют порой навлечь на себя резкую критику со стороны общества, которое не склонно прощать импульсивный нонконформизм многообещающему молодому ученому, попавшему в затруднительное положение. Приятно видеть, как между руководителем и подчиненным, учителем и учеником завязываются теплые личные отношения, которые, кстати сказать, предполагают, что обе стороны доверчиво раскрылись друг перед другом и сбросили "защитные доспехи", ибо хотя черепаха и дикобраз хорошо защищены, все же ласкать их трудновато.

Я только сейчас заметил, что все время говорил лишь о том, какого руководителя выбирать, но ни словом не обмолвился о том, как добиться, чтобы и он вас выбрал.

Как быть выбранным.

Сидя перед диктофоном у себя в кабинете, я гляжу на стоящее передо мной старое кожаное кресло, в котором на протяжении нескольких десятилетий доводилось сидеть десяткам, если не сотням честолюбивых молодых людей, желавших попасть к нам в институт на исследовательскую работу. Восемнадцать из них в настоящее время являются профессорами различных зарубежных университетов, двое -- деканами медицинских факультетов, многие занимают ведущие позиции в сфере производства. Есть и такие, кто проработал у нас всего несколько лет, и я больше ничего о них не слышал. Но подавляющему большинству кандидатов пришлось отказать. Мы редко принимаем более трех новых научных сотрудников в год, хотя желающих, как вы понимаете, гораздо больше. О большинстве "отсеянных" кандидатов нельзя было сказать, что они созданы для науки; что же касается тех, кто впоследствии добился успеха, то они наверняка были выбраны удачно. Но могу ли я быть уверен, что среди "отсеянных" не было еще более достойных?

Каждый научный руководитель пользуется собственными мерками, и то, что нравится в претенденте мне, может не произвести впечатления на других. И опять-таки лучшее, что я могу сделать сейчас для вас, -- это показать ход мыслей руководителя, который в результате единственной беседы с потенциальным сотрудником должен принять решение о его профессиональной пригодности.

Претендент входит, мы обмениваемся краткими приветствиями, и к тому времени, когда он усаживается после моего приглашения в уже упоминавшееся кресло, я располагаю о нем огромным количеством информации, основанной хотя бы на том, с каким выражением лица он реагирует на мою приветственную улыбку. Есть ничего не выражающие лица, за которыми либо вообще ничего не скрывается, либо есть что-то такое, что нужно утаить. Встречаются лица самодовольные, пышущие здоровьем и чувством удовлетворенности существующим положением вещей. Бывают лица беспокойные и выражающие все оттенки чувств, на них даже очень молодые глаза окружены сетью морщинок, а кожа тонкая и сухая. Такие лица мне нравятся, но я убедился на опыте, что это впечатление может быть обманчивым. Человек с таким лицом несомненно представляет собой индивидуальность, но он может оказаться невротиком (измученным, затравленным человеком), а это самая серьезная опасность для установившихся в коллективе отношений; такой человек может быть также ц бесплодным фантазером. Но может статься, это как раз тот самый "Джон", письмом к которому открывается моя книга и которого я всегда мечтал видеть своим учеником.

Но не следует судить слишком поспешно. Среди лучших моих учеников были и толстокожие, и полноватые; но вот глаза -глаза редко меня обманывают... У ученых всегда наблюдательные, живые глаза. Я не хочу этим сказать, что все живые глаза принадлежат только ученым.

Претендент, как правило, нервничает, сидит на самом краешке кресла. Чтобы он чувствовал себя свободнее, я начинаю разговор с безобидной шутки и предлагаю ему сигарету. Когда он берет ее, я обращаю внимание на его руку. Бывают ширококостные и атлетические руки, встречаются руки тонкие и чувствительные, да и вообще, какие только руки мне не попадались. Но больше всего нравятся мне узкие ладони с длинными пальцами, тонкой кожей и уверенными движениями, когда рука даже в состоянии волнения не дрожит -- я это замечаю, предлагая претенденту прикурить. Такая рука незаменима при выполнении хирургических, да и других тонких микроманипуляций и еще -- уж не знаю, почему так получается,-- но она приоткрывает душу человека. Правда, здесь опять-таки имеются многочисленные исключения.

Для начала я задаю претенденту на должность несколько общих вопросов о его образовании, возрасте, семейном положении. А если он прибыл издалека -- о том, как добрался; спрашиваю еще о чем-нибудь, на что легко ответить, ведь для меня самое главное -- заставить человека почувствовать себя свободно, чтобы он раскрылся в процессе беседы. Затем он, как правило, достает рекомендательные письма, дипломы или удостоверения; все это меня не особенно интересует, но я медленно прочитываю документы, чтобы дать человеку время оглядеться вокруг и привыкнуть к окружающей обстановке. Для себя же отмечаю, какое учебное заведение он окончил, и если занимался раньше научной работой, то под чьим руководством,-- так я определяю, получил ли претендент соответствующую формальную подготовку. Я считаю, что гораздо важнее знать, где и с кем человек работал, чем какова была его успеваемость в институте. Образование, полученное в первоклассном учебном заведении, представляет собой неоспоримый фундамент для формирования культурного уровня человека, в то время как прекрасная отметка за учебу может, вообще говоря, свидетельствовать о приспособленчестве и начетничестве, а это, как известно, служит только помехой оригинальным научным исследованиям.

Далее я как бы ненароком задаю вопрос, ответ на который дает мне самую весомую информацию: "Почему вы хотите заниматься исследовательской работой?" Хотя мое желание узнать об этом совершенно естественно, претендент явно не ожидает такого вопроса. Дело в том, что он никогда не пытался отчетливо сформулировать его для себя. Теперь ему приходится задуматься и четко ответить на очень сложный, фундаментально важный вопрос о мотивации научной деятельности. О, это совсем не просто, да я и не ожидаю исчерпывающего и последовательного анализа всех причин, побудивших его заняться наукой. И тем не менее ответ говорит о многом. То же самое справедливо и в отношении следующего вопроса: "Почему вы хотите работать именно здесь, в этом институте?"

Есть тысячи способов ответить на эти вопросы, и я не уверен, что смогу объяснить, чем определяется моя реакция в том или ином конкретном случае. Описание каждого возможного варианта заняло бы целый том, однако ни при каких обстоятельствах я не стал бы этого делать, ибо такая книга выдала бы все мои уловки.