В 2006 году у основанной нами управляющей компании еще не было сформулированной миссии, хотя само название «Жилищный стандарт» уже говорило о переходе на новые стандарты в сфере обслуживания многоквартирных домов. Чуть позднее появился слоган: «Новое качество жизни», который и определил нашу глобальную цель.

Создание нового стандарта обслуживания жилых домов с применением эффективных бизнес-технологий, стратегического подхода и автоматизации.

В рамках данной книги мы не будем подробно останавливаться на еще одном важном связующем звене построения стратегии – видении. Это понятие широко описано в десятках источников. Напомним, что под видением понимается четкое представление о будущем компании с указанием точных сроков в формате конкретных финансовых показателей, планов по выручке, прибыли, количества клиентов, географии присутствия и т. д. Эти показатели должны быть проверяемыми и реально осуществимыми.

В нашей управляющей компании не было четко сформулированного видения, так как сфера управления МКД только начинала формироваться. Но, вернувшись на 15 лет назад, мы бы сформулировали его так:

В течение трех лет принять в обслуживание более 200 многоквартирных домов общей площадью свыше 1 млн кв. метров жилья и увеличить выручку до 200 млн рублей в год.

Наличие сформулированной миссии и видения дает нам возможность перейти к следующему этапу – определению стратегии компании.

Приведем наиболее популярное и простое для понимания определение: стратегия компании – это план конкретных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Стратегия необходима для улучшения позиций компании на рынке (увеличения или сохранения доли рынка), повышения конкурентоспособности (SWOT-анализ, сравнение с лидерами рынка), поиска новых направлений развития и рынков сбыта.

По срокам реализации различают краткосрочную (до одного года), среднесрочную (1–2 года) и долгосрочную (3–5 лет) стратегии компании. Данные периоды указаны исходя из практики для мелких и средних компаний России. С ростом бизнеса эти сроки могут быть и больше, но в каждой компании они определяются с учетом специфики деятельности и целесообразности.

Исходя из нашего опыта, верхний уровень стратегии – долгосрочный – является детализацией видения того, куда должна прийти компания в трех- или пятилетней перспективе. Такая стратегия может быть описана достаточно коротко и состоять из 3–5 конкретных измеримых целей.

Долгосрочная стратегия будет отправной точкой для подготовки среднесрочной стратегии компании, которую мы считаем разумным формировать на один календарный год. В этом случае стратегия должна быть достаточно детальной, разбитой на блоки по функциональным подразделениям, а главное, отражающей конечный ожидаемый результат. Расскажем об этом подробнее в разделе «Цели и задачи».

Краткосрочная стратегия будет являться подробной декомпозицией годовой стратегии компании с указанием ключевых планируемых результатов и сроков (месяц или квартал). Предлагаемые сроки являются наиболее оптимальными как с точки зрения внутренней отчетности, так и для создания систематичного процесса мониторинга и корректировки результатов.

На данном этапе нужно отметить, что каждая цель должна быть правильно сформулирована, понятна всем участникам процесса и осуществима. В практике менеджмента есть множество подходов для определения целей и постановки задач. Одним из наиболее популярных и простых методов можно считать технологию SMART.

Существуют несколько версий расшифровки данной аббревиатуры, приведем одну из них:

S – Specific (конкретность);

M – Measurable (измеримость);

A – Achievable (достижимость);

R – Relevant (значимость);

T – Time-bound (ограниченность во времени).

Таким образом, необходимо проверять каждую сформулированную цель на соответствие предлагаемым параметрам и при необходимости дорабатывать ее или исключать.

Цели и задачи

Разобравшись с миссией, видением и долгосрочной стратегией, команде топ-менеджеров во главе с руководителем необходимо качественно сформулировать цели и задачи компании на предстоящий год.

Правильно сформулированные цели и задачи позволяют сфокусировать работу руководителей и сотрудников на самом важном, не распыляться и неуклонно идти к запланированному результату.

Цикл формирования целей разумно начинать ближе к концу календарного года, чтобы к середине декабря финальный проект среднесрочной стратегии был готов и направлен для дальнейшей декомпозиции. Понимая, что на процесс подготовки уходит 1–2 месяца, а для постановки большинства целей необходим срез по фактическим показателям за последний отчетный период, наиболее целесообразным будет получить отчетные данные за девять месяцев текущего года и начать планирование в конце октября.

Существуют различные методики сбора и конкретизации целей, но мы считаем, что для малых и средних компаний универсальным является следующий порядок действий:

1. Глава компании (генеральный директор, CEO и т. п.) формулирует свое представление о глобальных целях на предстоящий год (цели сверху вниз).

При необходимости и в зависимости от принятого управленческого подхода консультируется или получает дополнительные предложения от учредителей, акционеров, инвесторов бизнеса.

2. Топ-менеджеры формулируют среднесрочные цели по своим направлениям деятельности (цели снизу вверх).

Несомненно, любой руководитель, проработавший в компании достаточное время, имеет хорошее представление о работе смежных подразделений (особенно в небольших компаниях). Поэтому он может предложить включить в общую стратегию и иные цели, не связанные напрямую с работой вверенного ему направления.

3. Руководители подразделений любого уровня совместно со своими сотрудниками готовят предложения в проект годовой стратегии (цели снизу вверх).

Важно дать возможность каждому сотруднику поучаствовать в этом процессе. Задача руководителя – организовать взаимодействие в подчиненном ему коллективе так, чтобы любые важные вопросы могли обсуждаться открыто и честно.

4. Помощник руководителя компании или другой согласованный сотрудник обобщает все направленные менеджментом цели, распределяет их по типам и оформляет проект в виде таблицы для обсуждения.

Проект для обсуждения должен содержать следующие поля: «Номер цели/подцели/задачи», «Формулировка», «Конечный ожидаемый результат», «Автор», «Сроки», «Ответственный исполнитель / участники».

Пример документа в приложении 1.

5. Руководитель и топ-менеджеры компании получают проект стратегии для обсуждения, проводят совещание по его согласованию («выравнивание целей»).

При этом обсуждается каждая цель на предмет ее важности для компании в текущий момент, стратегической ценности, достижимости. Часть целей может быть отклонена или заменена на более значимые. Определяются ответственные исполнители, участники процесса, плановые сроки, ожидаемый результат.

6. Финальный проект целей на предстоящий год направляется топ-менеджерам для декомпозиции по задачам.

На данном этапе каждый топ-менеджер «расшифровывает» цели своего подразделения, разбивая их на конкретные задачи. Это позволяет более точно установить реальные сроки выполнения и увидеть основные этапы достижения результата.

7. Детализированный перечень целей и задач на год с указанием ожидаемых результатов, ответственных лиц и сроков выполнения передается на утверждение руководителю компании.

Если у вас в компании есть руководители второго уровня, то утвержденная краткосрочная стратегия станет основой для определения целей и задач каждого подразделения. При этом каждый руководитель направления или отдела принимает в работу конкретный перечень (часть) общих задач, а вышестоящий руководитель контролирует, чтобы все задачи были распределены.