Итак, допустим, что, используя разные методики, вы нашли пару-тройку подходящих кандидатов и пригласили их на встречу с нанимающим руководителем. И тут могут случиться еще две неприятные для рекрутера истории.

История номер один. Руководитель проводит с кандидатом на интервью 10–15 минут, задает несколько вопросов, обычно связанных с опытом работы или с какими-то другими фактами, и так понятными из резюме, и отпускает. Рекрутеру очевидно, что за такой короткий промежуток времени реально оценить человека по профессиональным и личным качествам практически невозможно. Исключением может стать только мгновенное личностное отторжение кандидата руководителем, отсутствие «химии», но это скорее все-таки исключение, чем правило.

История номер два. Руководитель разговаривает достаточное количество времени с кандидатом, подробно все выспрашивает, но потом по итогам беседы дает рекрутеру обратную связь в формате «Нет, не то. Ищем дальше». Что не то? Почему не то? Как скорректировать поиск, чтобы не наступить на те же грабли? Рекрутеру остается только разводить руками в недоумении или бегать за руководителем в попытке извлечь из него хоть какие-то подробности.

Что можно сделать, чтобы нивелировать такого рода истории? Как вариант – чек-лист для подбора персонала может стать спасением для всех сторон процесса.

Чек-листы для подбора персонала

Чек-лист можно разделить на две части: вопросы, которые обязательно нужно задать кандидату на собеседовании, и параметры, по которым будет проходить оценка каждого приходящего кандидата.

Чек-лист с вопросами, на самом деле, может быть очень полезен и HR специалисту, чтобы не забыть спросить важные вещи и потом судорожно не перезванивать кандидату, чтобы их выяснить. Иногда бывает, что кандидат очень интересен как человек, увлекательно рассказывает о своем опыте, и рекрутер погружается в слушание, забывая о том, что ему нужно выяснить конкретные моменты о работе человека, о месте его проживания или зарплатных ожиданиях, а не быть загипнотизированным его сладкими речами.

Для рекрутера чек-лист также может состоять из практической информации и вопросов, связанных с личностью кандидата, а именно, присутствуют ли у него компетенции, необходимые для выполнения работы и впишется ли он в корпоративную культуру компании. Многие вопросы для чек-листа можно и нужно взять из описания вакансии, если оно составлено грамотно и в нем присутствуют все необходимые требования к кандидатам.

Практическая информация обычно содержит следующие вопросы:

– место проживания (актуально для больших городов или при нахождении предприятия где-то в отдаленном регионе);

– компенсационные ожидания (сколько кандидат получает сейчас и сколько хотел бы получать на вашей должности);

– семейное положение, дети (вопрос личный, поэтому задавайте его осторожно);

– наличие конкретных навыков, необходимых для выполнения работы, например опыт работы в 1С, опыт программирования на конкретном языке, уровень знания Excel и т. д.;

– причины поиска работы сейчас и в предыдущие моменты, когда кандидат менял работу;

– знание иностранного языка. На этом пункте хочу чуть остановиться, т. к. вижу, что часто рекрутеры просто спрашивают кандидата, какой у него уровень, но даже не пытаются поговорить с ним на иностранном языке. Если у HR специалиста есть соответствующие языковые знания, то проще просто 5–7 минут поговорить с кандидатом, допустим, на английском на любую тему посложнее уровня «London is the capital of Great Britain», и сразу станет понятно, соответствует ли уровень знаний заявленному в резюме. Очень и очень часто кандидаты преувеличивают свои знания иностранного языка, вероятно, рассчитывая, что при наличие базового понимания быстро восстановят или освоят его в рабочем процессе. Если рекрутер сам не владеет языком, то либо заранее договоритесь с кем-то из коллег, кто может уделить 10 минут своего времени протестировать кандидата, либо попросите кандидата наговорить вам на диктофон 5-минутный рассказ на заданную тему (например, о своем опыте работы) и потом дайте послушать тому коллеге, кто может проверить и оценить уровень знаний языка.

Вторая часть чек-листа сложнее для составления, однако это не повод ее пропускать, т. к. именно она может вам дать расширенное понимание о кандидате и о том, впишется ли он(а) в ваш дружный коллектив. Этот блок состоит из оценки компетенций и оценки соответствия кандидата корпоративной культуре компании или отдельно взятого подразделения.

Оценка компетентностного уровня упрощается, если у вас есть, например, общекорпоративные компетенции, которые применяются ко всем сотрудникам компании. Например, я сталкивалась с компаниями, в которых 2–3 компетенции всегда были общими для всех: в моем примере это были «Командная работа», «Ориентированность на клиентов», «Ответственность за результат». Тогда вы берете их за базу и дополняете теми компетенциями, которые свойственны конкретной роли.

Или у вас есть разработанный перечень компетенций для каждой должности. В таком случае вы берете одну из имеющегося списка и подбираете вопросы, которые помогут вам оценить уровень кандидата. Вариантов таких вопросов сейчас в открытом интернет-пространстве хоть отбавляй, поэтому приведу просто пару примеров, как это может выглядеть.

Допустим, мы подбираем сотрудника отдела продаж, одной из ключевых компетенций которого является «Ведение переговоров». Какие вопросы можно задать, чтобы выявить уровень кандидата?

• Расскажите о самых удачных переговорах в своей практике. Что произошло? Почему так случилось? Что вы для этого сделали?

• Расскажите о своем опыте переговоров, которые пошли не так, как вы планировали/ожидали. Что произошло? Почему так случилось? Какие выводы вы для себя сделали?

• С какими категориями оппонентов вам сложнее всего вести переговоры? Почему?

• Приведите пример переговоров, на которых вы ощущали себя под жестким давлением? К чему это привело и чем закончились эти переговоры?

• В процессе переговоров оппонент запрашивает у вас условия, которые вы не уполномочены подтверждать, но если вы не сделаете этого прямо сейчас, то можете потерять контракт. Каковы будут ваши действия?

Или давайте посмотрим на компетенцию «Гибкость». Это не про гибкость тела, а про способность человека перестраиваться под меняющиеся обстоятельства. А изменений у нас всегда очень много – и внутри организации, и вовне на всех уровнях. Вот какие вопросы можно задать, чтобы оценить эту компетенцию.

• Приведите примеры обстоятельств, которые негативно повлияли на достижение ваших целей? Как вы справлялись с этими обстоятельствами?

• Расскажите о ситуации, в которой другой человек отказывался делать то, что вы хотели или вам было нужно. Смогли ли вы убедить этого человека сделать то, что имело значение для вас? Какие приемы убеждения вы использовали?

• Насколько легко вы адаптируетесь к изменениям? Приведите примеры, как вы справляетесь с изменениями?

Ну, и последний пример (так как их может быть бесконечное множество) – компетенция «Инициативность».

• Приведите пример собственных идей, которые вы предложили в компании и которые были реализованы? Что вы сделали для успешной реализации этих идей?

• Приведите пример идей, которые не были приняты? Почему так произошло? Какие выводы вы сделали для себя?

• Если вы видите, что что-то в работе можно улучшить, но понимаете, что, скорее всего, ваш руководитель вас не поддержит, что вы будете делать?

• Если ли в вашей компании система подачи идей по улучшениям? Если есть, то как часто вы подаете свои идеи?

• Сколько раз ваши идеи должны быть отвергнуты, чтобы вы совсем перестали их подавать?

Если системы компетенций в компании нет совсем, то вы можете проговорить их перечень с руководителем и составить собственный идеальный профиль кандидата. Этот путь гораздо сложнее, так как требует понимания темы и с вашей стороны, и со стороны нанимающего менеджера, но его тоже нельзя сбрасывать со счетов как возможный вариант. Дополнительным бонусом может стать то, что подобный подход станет стартом для внедрения в компании системы компетенций: просто на этапе подбора вы сформируете перечень компетенций для многих ролей, что станет отличной базой для дальнейшей проработки вопроса.