Вначале[7] на YouTube не было ни одного видео, и ни зрители, ни авторы не считали его ценным. Но сегодня там почти 2 миллиарда активных пользователей, которые суммарно просматривают миллиард минут видео в день, и это, в свою очередь, определяет взаимодействие создателей и зрителей, одних зрителей с другими и так далее. Люди остаются в сети и пользуются ею чаще, потому что другие люди тоже пользуются ею чаще и дольше остаются в сети.

Как же с учетом сказанного определить, обладает ли продукт сетевым эффектом? И если да – то насколько сильным? Нужно задать два простых вопроса. Во-первых, является ли продукт сетеобразующим? Связывает ли он людей друг с другом – с целью торговли, сотрудничества, общения или чего-то еще? И, во-вторых, усиливается ли его способность привлекать новых участников, побуждать пользоваться им более интенсивно или монетизировать свое присутствие по мере расширения сети? Сталкивается ли пользователь с проблемой холодного старта, при котором чем меньше пользователей у продукта, тем ниже их лояльность?

Обратите внимание: на эти вопросы нельзя дать односложные ответы. Скорее всего, они будут развернутыми, с нюансами и деталями. Именно поэтому так интересно изучать сетевые эффекты. Они имеют большое значение, играют ключевую роль в деятельности крупнейших технологических компаний на планете, которые от этого становятся все более ценными и влиятельными.

Возможно, вам приходилось изучать список технологических компаний с миллиардным числом пользователей, например, если вы предприниматель, который собирается создать великий стартап, движимый и защищаемый сетевыми эффектами. Или, возможно, вы являетесь частью экосистемы одной из компаний-гигантов и вам необходимо лучше понять их мотивацию и стратегию? А может, вы представляете часть более крупного, завоевавшего устойчивые позиции игрока, который стремится конкурировать в секторе, находящемся под воздействием сетевых эффектов? Какова бы ни была ваша мотивация, крайне важно представлять себе жизненный цикл продуктов – как они запускаются, масштабируются и конкурируют.

Для компаний, которые не желают в этом разбираться, существует множество поучительных историй. Далее в этой книге я расскажу, как крупнейшей мировой сети для размещения фото- и видеоматериалов удалось победить в конкурентной борьбе целое поколение ранее вышедших на рынок фотосервисов. И как корпоративное программное обеспечение, изначально ориентированное на поддержку продаж и коммуникации, было дополнено новыми продуктами и благодаря сетевым эффектам помогло новым сотрудникам адаптироваться на своем рабочем месте (вспомним историю WebEx и Zoom или Google Suite и Office).

По мере развития высокотехнологичных отраслей сила сетевых эффектов растет вместе с ними.

В свое время технологические гиганты успешно использовали сетевой эффект, чтобы обогнать конкурентов. Однако сейчас ситуация изменилась. Технологическая сфера откровенно враждебна к новым продуктам: конкуренция жесткая, подражателей много, а маркетинговые каналы неэффективны.

Команды, выходящие на рынок, должны знать о преимуществах новых сетевых продуктов, а также владеть знаниями и навыками для их разработки и запуска. Именно механизмы сетевых эффектов обеспечивают прорыв на рынок, поскольку привлекают новых пользователей с помощью «сарафанного радио» и вирусного роста. Кроме того, они повышают вовлеченность пользователей и снижают их отток по мере увеличения широты охвата и плотности сети. Когда такие сервисы добиваются успеха, их становится трудно догнать даже устоявшимся, более крупным компаниям.

Это правило актуально всегда, но особенно важно, когда рыночная ситуация не благоприятствует появлению новых продуктов – как, например, сейчас. В наше время огромное количество мобильных приложений («программное обеспечение как услуга» – SaaS) и веб-платформ борется за внимание потенциальных потребителей, располагая минимальными возможностями для защиты от конкурентов.

Напомним: в 2008 году при запуске платформы приложений для iPhone на ней размещалось всего 500 позиций и экосистема была открыта для новых предприимчивых стартапов. Домашний экран на телефоне практически пустовал; новым пользователям предлагалось самостоятельно устанавливать игры, инструменты повышения производительности и сервисы обмена фотографиями. (А также приложения для фонариков и «fart аpps»[8].) Среди разработчиков особой конкуренции тогда не было – от них требовалось лишь предложить нечто, способное скрасить ожидание в очереди и поездку в метро, и более увлекательное, чем нудные совещания на работе.

Спустя десятилетие все изменилось. Стартовав с нескольких сотен, сегодня App Store насчитывает несколько миллионов приложений, и все они бьются за внимание потребителей. А разработчики оказались вовлечены в яростную конкуренцию. Недостаточно создать хорошее, полезное приложение – надо еще и перетянуть внимание от конкурирующих продуктов, годами совершенствовавшихся под нужды пользователей и успевших вызвать у них зависимость. Эту игру с нулевой суммой[9] между миллионами приложений ведут магазины Apple App Store и Google Play. Неудивительно, что в чартах лучших приложений редко случаются перестановки; в них доминируют продукты крупных компаний с хорошей репутацией.

И это вызывает недоумение. У стартапов имеется множество преимуществ перед старыми компаниями, по крайней мере в сфере разработки ПО. Сегодня создается все больше программного обеспечения с открытым исходным кодом – его можно сразу использовать, а не создавать или покупать собственное, что было нормой десять лет назад.

Командам предлагаются новые облачные платформы наподобие AWS или Azure как альтернатива собственному дата-центру. Существует и реклама с оплатой за клик – она позволяет не тратить бешеные деньги на оплату традиционной телерекламы, – а также готовый инструментарий SaaS как альтернатива самостоятельной разработке аналогичных инструментов. Есть магазины приложений для эффективного глобального распространения, обеспечивающие доступ к миллиардам новых пользователей.

Все это звучит прекрасно. Но не только для вас – для ваших конкурентов тоже. У большинства продуктов в наши дни низкий уровень технического риска: маловероятно, что разработчики не справятся с техническими проблемами. Однако продукты при этом, как правило, плохо защищены. Если решение работает, то конкуренты могут его скопировать, причем очень быстро.

Создавать программное обеспечение стало проще, чего не скажешь о самих продуктах. Сетевые продукты имеют большие преимущества в привлечении новых пользователей, поскольку распространяются по рекомендации – и это очень важно, ведь каналы маркетинга для потенциальной аудитории стали высококонкурентными.

Вспомним историю выпуска смартфонов. На ранних этапах приложений и их разработчиков было намного меньше, чем сейчас, а маркетинговые каналы вроде мобильной рекламы и ссылочного продвижения казались эффективными и доступными. Современные рекламные платформы вроде Google или крупных соцсетей основаны на аукционах, и компании повышают ставки, соревнуясь за доступ к одним и тем же целевым клиентам. При этом чем меньше конкурентов, тем лучше. Нетрудно догадаться, что это продлилось недолго.

По мере того как приложения осваивали методы монетизации, привлекая тем самым венчурное финансирование, обострялась конкуренция на рекламных аукционах. Эффективные ранее каналы подорожали; потребители привыкают к ним, проходят по все меньшему числу рекламных ссылок, снижая тем самым процент отклика.

Сетевые эффекты являются единственным способом защиты от конкурентов в отрасли, где конкуренция жесткая, а защитные барьеры слабые. Вероятно, новой фотосоцсети потребовалось бы всего несколько месяцев, чтобы воспроизвести такие функции Snapchat, как Stories или исчезающие сообщения. Однако проблема в том, как заставить переключиться на новую сеть миллионы потребителей. Крупные компании зачастую способны скопировать продукт мелких конкурентов, но им трудно захватить их сеть пользователей. Сейчас более или менее хорошо известно, как следует разрабатывать программное обеспечение; акцент к тому же часто делается на его простоте, а это сокращает затраты на разработку и упрощает эксплуатацию.