Иногда родительство – это повод для радости на работе, а не отвлекающий фактор, который необходимо задвинуть подальше.
Нам всем нужны ролевые модели – люди, которые, кажется, хотят того же, что и мы, и получают желаемое, а заодно своим примером указывают нам верный путь. Тот вклад, который вы вносите в начале своей карьеры, впоследствии многократно окупит себя, но будет сложно полностью отдаваться делу компании, опасаясь вынужденного ухода, если работа вдруг окажется несовместимой с планами на личную жизнь.
Справедливый труд приносит больше прибыли и удовольствия
В той среде, где я чувствовала себя в безопасности и комфорте на равных началах с коллегами, я трудилась с максимальной отдачей. Я посвящала работе всю себя. Мы с командой успешно выполняли обещание «идти против закона больших чисел». Мы десятикратно увеличили доходность, одновременно сократив затраты. Мы создали невероятно прибыльный и быстрорастущий бизнес. Мы с большим удовольствием делали свою работу, выстраивая отношения, которые длились впоследствии долгие годы. Я обожала свою работу и свою команду. Вместе мы добились невероятно многого.
Предумышленная справедливость
Рабочая среда в «Этой Компании» сложилась не в результате случайного стечения обстоятельств. В ней оптимизировали свое организационное устройство так, чтобы увеличить эффективность и довести инновации до максимальных отметок. Подобное устройство дало ей два огромных преимущества: непрекращающийся поток прибыли и справедливость. У «Этой Компании» было два ключевых принципа: взаимодействие сотрудников и уважение к индивидуальности.
Сотрудничайте, не принуждайте
Руководители «Этой Компании» считали, что в условиях современной экономики командование и контроль будут далеко не лучшими способами управления. Бюрократия неэффективна, к тому же она убивает инновации. У них было верное представление о том, что руководство сверху вниз, когда рабочим пчелкам говорят, что делать и как думать, подавляет продуктивность и креативность.
Поначалу «Эта Компания» пробовала экспериментировать, пытаясь разом избавиться от всех руководителей, что обернулось полной катастрофой – определенная иерархия все же необходима. Но она необязательно должна быть доминирующей. «Эта Компания» создала структуру, оказавшуюся эффективной на практике, – иерархию сотрудничества. В основу по-прежнему была заложена организационная схема с генеральным директором, вице-президентами, директорами, топ-менеджерами и так далее. Но в этой модели лидеры на всех уровнях подчинялись реальной системе сдержек и противовесов, которая была встроена в структуру управления, внутренние процессы и организационное устройство компании.
Идея заключалась в том, чтобы лишить менеджеров традиционных ресурсов власти, таких как найм и продвижение сотрудников по служебной лестнице или решения о размере выплат. Эти обязанности передали командам, которые имели больше шансов принять справедливое решение. Ни отдельно взятый руководитель, ни даже генеральный директор в «Этой Компании» не могли нанять человека, минуя установленный процесс, как не могли и повысить сотрудника, минуя обязательный процесс продвижения по службе. Менеджеры не могли единолично принимать решения о выплате бонусов или о размере зарплат. А высшее руководство поощряло сотрудников проявлять инициативу: лучше сделать и попросить прощения, чем не делать и ждать разрешения.
Никто не мог принуждать работников поступать против своей воли. Я никогда не забуду, как мне пришлось стать свидетельницей спора, возникшего между одним из трех главных руководителей компании и группой инженеров, работавших над проектом. Руководитель предложил конкретное решение, но у команды было другое видение. Босс не мог убедить их в собственной правоте, а поэтому предложил взять три-четыре сотни инженеров, работавших над проектом, чтобы провести небольшую практическую работу и доказать, что его концепция была верна. Участники команды возражали. «Будь это обычная компания, я бы заставил всех вас делать так, как считаю нужным! – воскликнул босс. – Я всего лишь хочу на практике проверить свое решение». Команда снова объяснила, почему идея не сработает и почему привлечение к работе над ее воплощением даже трех-четырех человек, не говоря уже о сотнях, принесет компании вред. В итоге руководитель позволил себе согласиться с отказом, а команда доказала свою правоту. Как результат – продукт пользовался невероятным успехом.
Именно это и характеризует хорошую систему: в ней процветает доверие. Процессы в «Этой Компании» по всем аспектам были оптимизированы для сотрудничества и не допускали принуждения. В период оценки эффективности труда качество работы менеджеров определяли подчиненные и наоборот. Когда люди в «Этой Компании» вели себя неподобающим образом, что, конечно, периодически случалось, они получали быструю и четкую обратную связь от своих коллег и начальства. А что происходило, если неподобающим образом себя вел менеджер? Он имел все шансы остаться без команды еще до того, как его собственный босс об этом узнает и примет корректирующие меры. Сотрудники «Этой Компании» могли легко переходить из команды в команду без одобрения руководителя. Дурные выходки боссов обходились слишком дорого, чтобы «Эта Компания» считала нужным за них платить.
Если скорость – это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща – это сверхспособность людей.
Цель создания иерархии управления была двойственной и состояла в следующем: во-первых, обеспечить подотчетность; во-вторых, обеспечить услуги по кураторству и наставничеству, чтобы помочь сотрудникам в профессиональном развитии. Руководители несли ответственность, но их полномочия во многом не позволяли осуществлять пошаговый контроль над ходом выполнения задач. Им приходилось полагаться на умение создавать доверительные отношения с каждым подчиненным и на способность вдохновлять и побуждать людей к работе над общей целью.
Если скорость – это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща – это сверхспособность людей. Выполняя совместную работу, мы полностью задействуем свои человеческие возможности, добиваясь в коллективном труде куда большего, чем в одиночку. Но если один человек стремится доминировать над остальными, не существует такого кошмарного дна, на которое мы не могли бы опуститься. Следовательно, чтобы сотрудничество было успешным, мы обязаны создавать организации, в которых идет активная борьба с любыми проявлениями насилия, такими как буллинг, притеснения, деспотизм, эгоцентризм и игнорирование фактов в принятии решений.
Уважайте индивидуальность каждого сотрудника, не требуйте соответствия вашим стандартам
Руководители «Этой Компании» считали, что разнородные команды отличаются большей способностью к созданию инноваций. А поэтому было важно уважать индивидуальность всех сотрудников. «Будьте громкими! – увещевал своих подчиненных генеральный директор. – Спорьте со мной! Если я неправ, то я хочу об этом знать». Уважение к индивидуальности было рабочей обязанностью всех сотрудников без исключения. Это вовсе не означало, что каждый мог болтать все, что вздумается. Или что некомпетентность одного и опыт другого имели одинаковую ценность. Или о допустимости нескончаемых споров и дебатов на рабочем месте. Однако уважение означало возможность для каждого быть услышанным без предрассудков и предубеждений. Требовалось оставаться открытым для различных точек зрения и самых разных способов самовыражения в жизни.
Жизнь – это череда перемен. Необходимо постоянно пересматривать и укреплять внедренные меры безопасности, не допуская, чтобы принуждение и требование соответствия чьим-то стандартам стали привычной частью совместного труда.
Первые дни в «Этой Компании» научили меня одной важной вещи: когда люди понимают, что компания ценит их полную отдачу в работе, когда они знают, что их выслушают, а не заставят замолчать, если у них возникнет потребность высказаться, – они работают эффективнее и добиваются лучших результатов в совместной деятельности. Расцветают инновации, и сама рабочая среда становится куда более справедливой. Все чувствуют себя счастливее, и таким образом возникает эффективный цикл.
