Очень часто собственник считает, что так оно и есть. Хотя на самом деле, реальная узнаваемость бренда и до одного процента не дотягивает. Соответственно, ценность бренда в таких случаях под большим вопросом.

«Клиентская база» – тоже сущность весьма неоднозначная. Не секрет, что лояльность клиентов компаниям и брендам как в b2b, так и в b2c сферах с каждым годом снижается.

Поэтому, если кто-то хочет «увести» чужую компанию ради ее клиентской базы, то ему придется озаботиться поддержанием того же уровня продукта, сервиса и т.д.. Иначе довольно быстро от «суперценной» клиентской базы никого не останется.

Короче, на практике есть риск потратить усилия и ресурсы на защиту того, что по факту не особо кому-то интересно.

А что же на самом деле может быть привлекать потенциальных «захватчиков»?

Не вполне очевидная реальность

Сразу оговоримся: все нижеизложенное предполагает, что потенциальный «захватчик» разбирается в бизнесе и умеет мыслить логично.

Разумеется, реальная жизнь может подбросить всякое.

Так, например, бывали случаи, когда зачем-то «отжимались» такие крайне сложные в управлении бизнесы, как несетевые рестораны на арендованных площадях. Которые, естественно, закрывались буквально через несколько месяцев после смены владельца.

Однако вернемся к нашему подвопросу. Что же может быть действительно интересно потенциальному «захватчику» со стороны?

Во-первых, сам бизнес целиком как автономный генератор денег. Ключевое слово здесь «автономный» – то есть не требующий ежедневного активного вмешательства, при этом обеспечивающий приличную рентабельность. Типичный пример – успешный торговый или офисный центр. Типичный «антипример» – продовольственная розничная сеть (возни и головной боли много, а денег – сравнительно не очень).

Во-вторых, это могут быть отдельные части бизнеса. Те же активы, но только если они действительно ликвидны – например, недвижимость, автотехника и т.п.. То, что можно тупо быстро продать и получить деньги.

Либо то, что другому бизнесу будет слишком сложно или дорого создать «с нуля». Например, выгодные торговые места, долгосрочные контракты на поставку в сетевую розницу, разрешительная документация (лицензии и т.п.), авторские права или патенты…

Это, пожалуй, всё, что интересно потенциальным «рейдерам» – но не всем, а только тем, кто «со стороны». Что нас плавно подводит ко второму подвопросу: а ИХ ли Вам нужно опасаться в первую очередь?

Казалось бы, очевидный ответ

В первой тройке хит-парада ответов на этот подвопрос с высокой вероятностью будут фигурировать рейдеры, «бандиты в погонах» и конкуренты (называть их будут, скорее всего, иначе, но суть примерно в этом).

В чем проблема с якобы очевидным ответом

Пик профессионального рейдерства в сфере условно среднего бизнеса пришелся на конец девяностых – середину нулевых. На сегодняшний день Ваш бизнес, скорее всего, будет интересен профессиональным игрокам, только когда он перейдет из среднего в крупный.

Лиц, нацеленных на «передел собственности» с использованием «административного ресурса», чаще всего интересуют лишь те виды бизнеса, которые относятся к уже упомянутым «автономным генераторам денег». То, что можно «подарить сыночку» или добавить себе в «пенсионный фонд».

Историй о том, чтобы конкуренты решали свои бизнес-задачи путем именно недружественных поглощений, в последнее время, мягко говоря, не очень много. Возможно, Вы и слышали какие-то «страшилки» на эту тему… Но это скорее разовые случаи, чем тенденция, с которой нужно плотно работать.

Так кого же нужно опасаться в первую очередь?

Не вполне очевидная реальность

Для собственников малого и среднего бизнеса наиболее статистически значимые источники опасности в плане потери бизнеса находятся «внутри» – это партнеры (соучредители) и сотрудники (в основном топ-менеджеры).

Да, вполне возможно, что вместе со своими партнерами Вы прошли огонь, воду и медные трубы. И в самих себе Вы не так уверены, как в них.

Увы, практика показывает следующее.

Во-первых, как говорил Воланд в известном романе: «Человек смертен, но это было бы еще полбеды. Плохо то, что он иногда внезапно смертен…»

Да, в это мало кто верит, ведь «смерть – это то, что бывает с другими».

Но, когда один из соучредителей умирает, для других партнеров это может обернуться серьезными проблемами. Например, в виде наследников. Которые могут и не разделять принципы «боевого братства», которыми руководствовался их почивший родственник.

Например, в нашей практике были случаи, когда доли в бизнесе не были однозначно и жестко прописаны. В каких-то историях все ключевые активы были на одном партнере, а операционная деятельность – на другом. В других – документы легко оспаривались. В третьих – отношения строились на принципах «купеческого слова», и документально не оформлялись вообще. И тут наследникам, как в том анекдоте, «карта и попёрла»…

Причем даже документально оформленное распределение долей отнюдь не гарантирует отсутствие «головной боли». Проблемы с наследниками могут носить самый разный характер – от требования выкупить их долю до вмешательства в управление бизнесом.

Все эти варианты имеет смысл продумать и проработать заранее (как именно – см. вопрос №8 про наследование бизнеса).

Во-вторых, даже у живых людей обстоятельства и поведение могут измениться.

У кого-то на почве «кризиса среднего возраста» просто «сорвало крышу», и он стал «тянуть одеяло на себя». У кого-то появилась новая «ночная кукушка», которая требует денег для развития своего собственного «бизнеса». Кто-то решил, что его партнеры вкладывают недостаточно усилий в бизнесе, и распределение долей это не отражает. Кто-то решил ввести в бизнес еще одного партнера, наплевав на мнение остальных… И так далее…

Одним словом, причин для внутренних корпоративных конфликтов может быть множество. И в подавляющем большинстве случаев собственники бизнеса к этим конфликтам не готовы, со всеми вытекающими потерями.

Как здесь можно «подложить соломки» или сократить потери, если «вещество уже ударило в вентилятор» – см. вопрос №6 про владельческий контроль в части партнеров.

Топ-менеджеры также являются «источником повышенного риска». Да, обычно их возможности «перераспределить» собственность бизнеса в свою пользу весьма ограничены. Хотя бывают нюансы…

Так, например, инструментарий так называемого «скрытого владения» иногда просто заключается в том, что де-юре собственниками компании являются «номиналы».

Авторам довелось разруливать как минимум один случай, когда наёмный генеральный директор также являлся номинальным собственником одной из компаний в холдинге.

Так вот однажды в ответ на очередное указание реального собственника наёмник заявил: «А ты вообще здесь кто? Это – моя компания!» Тогда авторам пришлось применять инструментарий рейдерской атаки для защиты интересов реального собственника.

О том, какие инструменты и как можно применить для обеспечения скрытого, но безопасного владения, Вы можете прочитать здесь в ответе на вопрос №3.

Но в большинстве случаев риски со стороны наемных топ-менеджеров лежат в другой плоскости. Чаще всего это:

– «клонирование» бизнеса, то есть постепенное создание параллельной конкурирующей структуры, куда уводятся клиенты, поставщики и сотрудники;

– хищения в той или иной форме – увы, не являются редкостью случаи, когда ВСЯ прибыль компании оседает в карманах наемных топ-менеджеров, а собственникам рассказывают сказки о том, почему бизнес кое-как балансирует на грани безубыточности (или вообще убыточен);

– заведение компании в состояние искусственного или реального банкротства.

Как защитить себя от подобного рода злоупотреблений – см. в ответе на вопрос №7 про владельческий контроль в части топ-менеджеров.