Jon Gordon, Mike Smith

YOU WIN IN THE LOCKER ROOM FIRST: The 7 C’s to Build a Winning Team in Business, Sports, and Life

Copyright © 2015 by Jon Gordon and Mike Smith. All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Савельев К.А., перевод на русский язык, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Яработал тренером в течение 32 лет и половину этого времени провел в Национальной футбольной лиге (НФЛ). Я состоял в штате Baltimore Ravens, когда мы выиграли Супербоул, и остановился в одном шаге от него, когда был главным тренером Atlanta Falcons. В течение пяти лет мы являлись второй командой с наибольшим количеством побед в НФЛ, – только Билл Беличик и его Patriots добились лучшего. Потом меня уволили, потому что за два моих последних тренерских сезона в Atlanta Falcons мы в общей сложности одержали лишь 10 побед. Оглядываясь назад, я хорошо вижу разницу между первыми пятью сезонами и последними двумя. Я понимаю, почему мы побеждали и почему проигрывали. Мы с Джоном хотим помочь вам в создании команды победителей и избежать ошибок, совершаемых многими лидерами, включая и меня самого. Об этом мы и написали нашу книгу. Мы с Джоном часто обсуждали тот факт, что успех происходит от сосредоточенности на процессе, а не на результате. Вы побеждаете, когда создаете правильную культуру, стиль лидерства, ожидания, убеждения, умонастроения, взаимоотношения и привычки еще до начала игры. Сначала вы должны победить в раздевалке, а потом – на футбольном поле.

Я знаком с Джоном более десяти лет. Мы впервые встретились, когда я был координатором защитной линии в Jacksonville Jaguars, и наш главный спортивный тренер Майк Райан познакомил нас. Члены нашей команды прочитали книгу «Энергетический автобус», и Джон говорил с игроками во время тренировок в базовом лагере. У нас был невероятно успешный сезон; мы вышли в плей-офф и победили Pittsburgh Steelers в первом отборочном круге.

В следующем году, когда я стал главным тренером Atlanta Falcons, мне хотелось передать энтузиазм Джона и его «Энергетического автобуса» нашей команде. Все мои ребята прочитали книгу, и Джон общался с ними. Мы сосредоточились на практическом использовании многих принципов из этой книги. В том сезоне мы перешли от прошлогоднего проигрышного соотношения 4:12 к 11:5 и вышли в плей-офф. Я более подробно расскажу вам об этом, но сейчас важно понять, что мы с Джоном вместе провели восемь тренировочных сборов и каждый год обсуждали семь принципов создания великой команды. У меня есть свои любимые принципы, а у Джона – свои.

С тех пор как мы с Джоном стали работать вместе, он также помогал бесчисленным командам в НФЛ, Главной лиге бейсбола, Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) и Национальной ассоциации студенческого спорта. Он имел возможность наблюдать, что делают другие тренеры для успешной командной работы, накопил массу знаний и познакомился с лучшими методиками. Он с огромным энтузиазмом относился к своим правилам достижения успеха, а я приобрел уверенность в своих любимых принципах, когда собственными глазами убедился в их эффективности. Мы с Джоном часто спорили о том, какие правила являются наиболее важными.

После моего заключительного сезона в Atlanta Falcons мы увидели, что произошло с нашей командной культурой за последние два года по сравнению с пятью предыдущими. Мы поняли без тени сомнения, что победа в раздевалке в первую очередь начинается с культуры. Поэтому давайте начнем с нее. Мы с Джоном поделимся нашими знаниями о создании успешных команд и от всей души надеемся, что они помогут вам вырастить и воспитать вашу собственную.

Культура движет ожиданиями и убеждениями; ожидания и убеждения являются движущей силой поведения; поведение создает привычки, а привычки создают будущее. Все начинается с культуры.

В январе 2008 года меня пригласили на должность главного тренера Atlanta Falcons. Когда в команду приходит новый главный тренер, чаще всего это происходит не в самой лучшей и стабильной ситуации. Никто не ищет замену тренеру, который только что выиграл Супербоул и гордо двигается к своему закату, как Билл Уолш после XXXIII Супербоула или Билл Коуэр, который был главным тренером только один сезон после XI Супербоула. Я стал тренером Atlanta Falcons, когда команда недавно пережила сильную пертурбацию и тщетно стремилась к устойчивым победным результатам на всем протяжении своей истории. За 42 года своего существования Atlanta Falcons ни разу не выигрывали два сезона подряд. Они всегда по той или иной причине испытывали проблемы со стабильностью и устойчивостью. К примеру, с 2000 до 2007 год в команде сменилось пять главных тренеров. Сезон 2007 года стал чрезвычайно трудным: тренер, не проработавший и одного года, подал в отставку после 12 игр (три четверти сезона) и вернулся к тренерской работе на студенческом уровне. Их квотербек, который был не только лицом команды, но и являлся одним из самых популярных игроков НФЛ, отправился в федеральную тюрьму. Хотя ничто из этого не было ошибкой владельцев или руководителей команды, такие чрезвычайные и неблагоприятные события приводят к созданию напряженной, почти дезорганизованной рабочей обстановки. Не стоит и говорить, что командный дух лежал в руинах.

Мы с Джоном несколько раз обсудили по телефону состояние Atlanta Falcons; было совершенно ясно, что если я собираюсь развернуть ситуацию в другую сторону, первый шаг состоял в преобразовании командной культуры. Футбольный тренер, сидевший во мне, хотел разобраться с проблемой отношений между игроками и работать с молодым генеральным директором Томасом Димитрофф над определением командного состава на предстоящий сезон. Однако я понимал, что главным приоритетом является создание культуры победителей, при которой каждый член команды мог бы раскрывать свои лучшие качества и добиваться выдающихся результатов. Это означало, что мы должны были создать правильную культуру не только для команды, но и для организации в целом.

Я всегда считал, что культура создается и распространяется сверху вниз, но реализуется снизу вверх. Это означало, что мне нужно создавать командную культуру, работая с группой лидеров (то есть с владельцем, гендиректором и руководящим составом), а потом с тренерским составом и с футбольной командой. Для укрепления культуры в лидерской группе было важно снова и снова напоминать владельцу, президенту и гендиректору про общие ценности, убеждения и ожидания, которые мы подробно обсуждали, когда я проходил собеседование на должность главного тренера. Очень важно было проводить эти совместные беседы на регулярной основе и обсуждать перемены и их причины.