• Зацикленность на формальной регламентации. В каком-то смысле это дискуссионный вопрос. Есть подозрения, что с данным пунктом согласятся многие российские управленцы. Так или иначе, в любом регламенте практически невозможно прописать, условно говоря, все правила на любой случай. Например, на случай возникновения «черных лебедей»[27], когда может возникнуть необходимость действовать здесь и сейчас вопреки существующим процедурам или вообще при их отсутствии. Да что там «черные лебеди»! Порой бывает и так, что нужно срочно заключить вполне банальный договор[28], но необходимо выполнить массу формальных процедур, которые никак не способствуют эффективности сделки и управлению ее рисками. Отсюда следует вывод, что целесообразность создания и обновления обширного и детализированного регламента контроля или бизнес-процесса не всегда очевидна. Вообще, полномочия на принятие решений должны основываться не на регламенте, а на перечне полномочий конкретной должности или подразделения. Это означает, что процедуры контроля должны быть регламентированы в первую очередь не с точки зрения максимально полного перечня действий в рамках конкретного контроля, а с точки зрения ролей участников контрольной процедуры и соответствующих данным ролям полномочий. Но регламентация небесполезна. Необходимо искать баланс между детализацией регламентов и динамикой содержания и структуры контроля или бизнес-процесса, а также временем, необходимым на изменение самих регламентов. Проще говоря, более динамичные контроли или бизнес-процессы должны регламентироваться более укрупненно, то есть иметь уклон в сторону описаний «что делать» вместо «как делать». Также надо понимать, что полное пренебрежение прописанными процедурами является недопустимым. Например, пресловутый фактор срочности при выполнении бизнес-процессов, который часто является предлогом для отказа от выполнения отдельных процедур контроля. По-хорошему все подобные ситуации необходимо документировать/фиксировать и впоследствии анализировать, в том числе на предмет возможности регламентации, пусть даже и постфактум. Просто иначе срочность как причина будет использоваться вдоль и поперек, вне зависимости от реальной ситуации.

• Организации над законом. Для таких организаций «дышло» закона всегда поворачивается в нужную для них сторону. В данном случае под такими организациями подразумеваются все экономические субъекты, которые активно используют так называемый административный ресурс и широкий набор внерыночных конкурентных преимуществ (например, «организация над законом» может сначала получить лицензию, а потом предоставить нужные документы, тогда как для остальных организаций такой расклад невозможен в принципе). В большинстве случаев «надзаконными» являются крупные (как в абсолютном, так и в локальном смысле) организации, практикующие лоббизм своих интересов, а также монополисты (конкретные примеры вы легко назовете сами). Функционирование по особым внерыночным правилам с определенной вероятностью приводит к выработке особых качеств и навыков у сотрудников таких организаций, которые бесполезны в условиях реальной рыночной экономики. Это отчасти и есть та причина, по которой ряд российских компаний не способен работать за рубежом, пытаясь конкурировать с западными компаниями не то, что на их территории, но даже и на нейтральной территории (например, в стране отличной от страны основного базирования конкретной западной компании). Особенно печальна судьба сотрудников организаций над законом, основной опыт которых целиком или практически целиком связан с работой в таких организациях. В большинстве случаев этих людей невозможно переучить, особенно после прохождения определенной критической точки, например возраста, физического состояния, эмоционального настроя и т. д. Что касается системы управления организаций над законом, то так как они чаще всего работают в псевдорыночных условиях, менеджмент таких организаций приобретает псевдоэффективные управленческие навыки с точки зрения реальной рыночной экономики. Управленческие способности менеджмента организаций над законом мутируют – с каждым годом закрепляются компетенции, абсолютно неприменимые для работы в нормальных экономических условиях[29]. Учитывая, что такие организации работают уже достаточно давно, высока вероятность того, что большая часть их менеджмента уже приобрела несовместимые с эффективным управлением компетенции. Дурной пример заразителен, и не исключено, что деструктивный подход к управлению уже начинает распространяться в среде организаций, работающих пока в более или менее конкурентных рыночных условиях. Особенно по мере того, как туда проникают люди из организаций над законом.

• Сверхприбыльный бизнес. Ключевым признаком таких организаций является величина финансового результата их деятельности, который существенно превышает некий средний уровень для организаций с сопоставимыми параметрами в схожих экономических условиях. В целом для экономических условий нашей страны это могут быть организации, у которых, например, показатель EBITDA составляет 20 % и более. Это очень специфичное, но очень реальное ограничение. На практике оно действует в 100 % случаев. В каком-то смысле все очень логично. Когда ваш бизнес без особого напряжения приносит существенную прибыль, заниматься каким-то там контролем – значит усложнять свою жизнь. Зачем что-то улучшать, если «горшочек варит» невзирая ни на что? Можно в течение пары лет пригласить к себе трех разных консультантов для анализа одной темы, заплатить им несколько десятков миллионов долларов, но в результате не менять ничего[30]. Хотя все консультанты как один рекомендовали как можно скорее начать перемены. И кстати, что симптоматично, как только EBITDA обрушивается, начинаются лихорадочные поиски рецептов ее восстановления[31]. Хотя она обрушивается именно потому, что были проигнорированы многие выводы тех самых опытных консультантов[32].

• Соотношение затраты/выгоды[33]. Ряд сложностей при построении СВК многие хитрые управленцы пытаются представить как ее недостатки, однако это – банальная манипуляция. Во-первых, не всегда просто ответить на вопрос, что было бы, если бы конкретного контроля не было или, наоборот, если бы он существовал. Мы никогда не сможем в реальности прожить одну и ту же ситуацию дважды, но с разными условиями. Моделирование или сопоставление прошлого с настоящим дает лишь приблизительную оценку с различной степенью точности, и любой вменяемый управленец должен это правильно интерпретировать, а не просто вопрошать «да как можно?!». Во-вторых, чаще всего во многих организациях контроль конкретного бизнес-процесса имеет естественную тенденцию к определенному утяжелению и усложнению. Это происходит потому, что с одной стороны, бизнес-процессы меняются в ответ на воздействие СВК (помимо изменений по другим причинам), а с другой – контроль всегда испытывает противодействие со стороны сотрудников с тонкой душевной организацией (часто чем больше контроль попирает личный комфорт и благополучие, тем она тоньше). Приходится начать контролировать то, что ранее в этом не нуждалось. В-третьих, при внесении изменений в СВК не всегда получается добиться оптимальности с первого раза. То изменения работают не так, как задумано (что-то упустили на этапе тестирования контроля), то изменения оказываются слишком сложны (не угадали на этапе планирования и разработки), то на изменения система оперативно вырабатывает «иммунитет» (может быть как неожиданностью, так и ожидаемым результатом). В этом смысле правило внесения изменений в СВК достаточно простое – СВК любого бизнес-процесса необходимо менять до тех пор, пока не будет достигнуто максимально возможное состояние адекватности и эффективности контроля и при этом выгода от изменений будет превышать затраты, связанные с ними. По этой причине, условно говоря, эволюционное (да, именно методом проб и ошибок) развитие СВК – это нормально (хотя бы потому, что в ответ на изменения СВК может меняться сам бизнес-процесс, что может вызвать необходимость продолжить изменения СВК). Регулярная переоценка соотношения затраты/выгоды для конкретного контроля разумна и целесообразна (до и после очередного блока изменений). Все это в первую очередь связанно с многофакторностью как внутренней, так и окружающей среды организации. Это объективная реальность и, мягко говоря, не прав тот, кто бросается фразами вроде «А раньше не могли придумать?!». Создание эффективной СВК требует времени, сил и средств, но и окупается с лихвой.