Представьте, сколько шагов и процессов необходимо для исследования, разработки, производства и вывода на рынок такого препарата, как «Тайленол», чтобы покупатели приобрели лекарство в местной аптеке. Каждая упаковка проходит через множество рук. Если вы хотите быть уверены, что лекарство безопасно, нужно, чтобы каждый участник цепочки ответственно относился к своим обязанностям и стремился к высокому уровню качества. Стремление вкладываться в свою работу в значительной мере определяется степенью доверия, существующего между работниками и работодателями. Другими словами, чтобы клиенты вам доверяли, необходимо сначала выстроить правильные отношения с сотрудниками, наладить внутренние процессы и установить стандарты, которым должны соответствовать ваши продукты и услуги.
Давайте вспомним, что происходило в McNeil до случаев с изъятием товаров из оборота в 2009–2010 годах. В компании пренебрегали контролем качества рабочих процессов, а трудоемкие испытания просто не проводились. По словам одного из сотрудников, некоторые этапы работы отдела контроля качества назывались «Системой EZ-Pass»[28], [29]. Таким образом, появление на рынке товаров, не соответствующих стандартам, было просто вопросом времени.
При этом в McNeil сократили штат: провели серию увольнений и сделали ставку на тех, кто работал по контракту. Известно, что увольнения подрывают моральный дух оставшихся сотрудников. Как могли сотрудники McNeil доверять работодателю, когда их коллег увольняли? Это во многом определяет степень их вовлеченности и то, сколько внимания сотрудники уделяют своей работе, особенно когда сокращаются процессы контроля качества. Таким образом, точно так же, как формируется доверие – изнутри наружу, формируется и недоверие. Ведь в конечном счете потребитель получает продукты и услуги, не соответствующие стандартам.
В-третьих, мы часто считаем, что доверие, утраченное однажды, никогда не вернется. В реальности отыграть назад сложно, но можно. Подорванное доверие восстанавливается – но для этого не надо жалеть времени и сил, как мы убедились в ситуации с «Тайленолом» в 1982 году. (Позже я приведу и другие примеры, иллюстрирующие эту идею). Восстановление доверия – длительный процесс. Вы должны убедить в своей мотивации людей, которые перестали на вас полагаться. Нельзя просто сказать: «Доверяйте мне» – и ожидать немедленных и существенных изменений. Доверие зарабатывается, когда вы слышите людей и реагируете на их проблемы так, как им требуется. И мало того, люди должны быть уверены не только в ваших словах, но и в действиях, и результатах. Эту особенность мы еще обсудим подробнее.
Философ Аннетт Байер, большую часть своей карьеры преподававшая в Университете Питтсбурга, подняла тему доверия в знаковой статье 1986 года[30]. Она задалась вопросом: кому следует доверять, как и почему?[31] Байер емко описала доверительные отношения, которые мы видим и строим ежедневно: «Мы верим, что те, с кем мы сталкиваемся между стеллажами библиотеки, ищут книги, а не жертв»[32]. Байер продвигает идею о том, что «необходимыми кажутся… и желание простить со стороны того, кто доверяет, и желание быть прощенным со стороны того, кому доверяют», и в этом случае есть шанс, что доверие продержится долго[33].
Наконец, Роберт Соломон и Фернандо Флорес считают, что доверие создает новые возможности. Когда Соломон изучал медицину в Мичиганском университете, о чем он позже рассказывал своим студентам в Техасском университете в Остине, он случайно забрел на лекцию Фритьофа Бергманна[34]. Тот рассматривал вопрос, поднятый немецким философом Фридрихом Ницше: если бы вы могли проживать свою жизнь снова и снова, без всяких ограничений, и каждый раз испытывать все горе и всю боль своего существования, охватило бы вас отчаяние? Или вы упали бы на колени, испытывая благодарность? Соломон в тот день принял решение уйти из сурового мира медицины и обратиться к тревожным, удерживающим вопросам философии[35]. Одним из них стал вопрос об особой силе доверия и неожиданных возможностях, которые оно открывает.
Как работает доверие?
Если бы вы прислушивались к советам ученых и исследователей, доверие стало бы для вас приоритетом. Есть данные, что доверительные отношения значительно влияют на экономику и благосостояние людей. В течение десяти лет компания World Values Survey проводила исследование в 29 странах с рыночной экономикой и выяснила, что рост доверия на 10 % коррелировал с экономическим ростом на 0,8 %[36]. Экономисты Стивен Нак и Филип Кифер построили модель, демонстрирующую, что увеличение на 15 % числа людей, считающих, что другие заслуживают доверия, повышает средний доход на 1 % в год за каждый год, пока уровень доверия растет. Дополнительный 1 % дохода создает новые рабочие места и больше ресурсов для инвестирования в бизнес, что, в свою очередь, увеличивает прибыль. И наоборот, модель Нака и Кифера показывает, что страны с уровнем доверия ниже 30 % обречены на бедность: отсутствие доверия не позволяет вести бизнес и создавать новые возможности[37]. В конце концов, как может развиваться экономика, если люди не доверяют друг другу настолько, чтобы обмениваться даже базовыми товарами и услугами?
Доверие по отношению к лидерам серьезно влияет на производительность коллектива. В 2000 году исследование тридцати баскетбольных команд Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA) показало, что для победы важнее доверие к лидеру, чем к другим членам команды[38]. Команды, доверяющие тренеру, выиграли на 7 % больше игр, чем команды, где уровень доверия был низким. В национальном чемпионате победила команда, где уровень доверия тренеру был наивысшим, при этом команда с наименьшим уровнем доверия к тренеру выиграла только 10 % игр. Один из баскетболистов прокомментировал это так: «Как только мы начали доверять тренеру, прогресс пошел быстрее, потому что мы больше не задавали вопросов и не испытывали опасений. Мы положились на него и стали уверены в том, что добьемся успеха, если будем работать изо всех сил».
Доверие к лидеру дает свои плоды в виде прибыли. Проводилось исследование, где 6500 работников канадских и американских гостиниц Holiday Inn оценивали действия управляющих с точки зрения искренности (насколько «слово соответствует делу») по шкале от 1 до 5 баллов. Улучшение на 1/8 балла привело к увеличению прибыли на 2,5 %, или на 250 тысяч долларов на каждую гостиницу. Из всех изученных аспектов поведения доверие оказалось наиболее решающим фактором увеличения прибыли[39].
Прибыль не единственное преимущество доверительных отношений. По данным метаанализа исследований доверия и лидерства в течение четырех десятков лет, Курт Диркс из Университета Вашингтона в Сент-Луисе и Дональд Феррин из Университета штата Нью-Йорк в Буффало показали: доверие к руководству положительно влияет на производительность, общую удовлетворенность работой и управлением, соблюдение обязательств перед организацией и следование решениям управляющего[40]. Исследование Нака и Кифера демонстрирует, что доверие колоссально влияет как на индивидуальное поведение, так и на крупные формации масштаба национальной экономики.
И все-таки компании почти ничего не делают, чтобы заслужить доверие людей. В исследовании «Барометр доверия» (Edelman Trust Barometer), которое проводит компания Edelman, изучается уровень доверия и способность его внушить. Собраны данные более чем 34 тысяч респондентов в 28 странах[41], согласно которым за последнее десятилетие доверие к бизнесу колебалось между 43 и 53 %. В исследовании «Барометр доверия – 2020» компании были оценены как компетентные, но не заслуживающие доверия с точки зрения этики[42]. (В последующих главах мы обсудим, как компетентность стала одной из составляющих доверия, но не заменила его полностью.) Компаниям активно не доверяли в двенадцати странах, уровень доверия упал еще в восьми[43], в то время как 56 % респондентов считали, что капитализм в нынешнем виде приносит больше вреда, чем пользы[44].
