Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, установило, что 65 процентов стартапов терпят крах из-за «конфликта между соучредителями». Чтобы добиться успеха, руководителям молодой компании часто приходится совершать трудный переход от группы друзей, работающих над крутой идеей, к положению управляющих сложным предприятием с множеством акционеров. У людей, привыкших принимать решения инстинктивно и без оглядки на других, появляются новые, зачастую весьма обременительные обязанности, причем почти безо всякой подготовки. В кризисных ситуациях обнаруживаются недостатки сотрудников, нанятых только потому, что они были друзьями или родственниками основателей, и сплоченность исходного коллектива может подвергнуться разрушительным испытаниям.
Тэну с его безупречной вежливостью конфликты даются нелегко. «Мой отец был человеком своенравным и бесцеремонным, – говорит он. – Я вырос полной его противоположностью». Напряженность в отношениях с другом привела его на грань нервного и физического срыва. Он не спал и почти не ел; его пульс в покое был как у спринтера. Опасаясь за свое здоровье, он ушел из компании, созданию которой он отдал все свои силы. (Платформу Posterous приобрел Twitter, а вскоре после этого она прекратила работу.)
Когда в Posterous начался крах, Тэну и его партнеру срочно нужно было заняться совместным поиском решений. Вместо этого они избегали друг друга. Как в конце концов осознал Тэн, проблема состояла в том, что за годы успеха они ни разу не ссорились: «Я уклонялся от трудной работы, необходимой для установления правильных взаимоотношений и обеспечения оптимальной работы: осознания и разрешения конфликтов… Мы редко говорили друг с другом откровенно и честно». На поверхностный взгляд, отношения казались прочными; в глубине они были хрупкими.
В современных рабочих коллективах считается чрезвычайно важным поддержание хороших отношений с коллегами и обеспечение психологической безопасности. В худшем варианте все считают, что обязаны соглашаться, подавлять сомнения и не задавать неудобных вопросов. Однако между разными частями организации должны существовать противоречия, и нужно, чтобы сотрудники открыто обсуждали их, а не пытались молча добиваться своих собственных целей. Культура, негласно запрещающая несогласие, делает организацию более уязвимой для мелочных офисных интриг, ошибочных решений и злоупотреблений властью. Те, кто сидит за столом, должны ощущать, что они не только могут, но и обязаны высказываться, когда им кажется, что что-то идет не так или кто-то не прав.
Издержки и выгоды несогласия не симметричны. Уклонение от спора, да и любого типа конфликта приносит выгоду немедленно: вы выходите из комнаты, буквально или психологически, и сразу же чувствуете себя спокойнее. Выгода от несогласия может проявиться не сразу, в отличие от связанного с ним дискомфорта; во многих случаях она бывает более долгосрочной, накапливается постепенно и в конечном счете оказывается более существенной.
Психологи, исследующие личность, выявили несколько устойчивых измеримых характеристик[5], например открытость (меру, в которой человеку нравится новый опыт) и добросовестность (меру эффективности и организованности человека). Кроме того, они используют еще один термин, описывающий, насколько человеку свойственно сочувствие и сострадание, то есть, коротко говоря, насколько он приятен в общении. Как же называют эту черту психологи? Agreeableness – расположенность, доброжелательность, покладистость (букв. «способность соглашаться»). И это касается не только ученых. В повседневной речи мы описываем что-либо или кого-либо, что или кто нам не нравится, словом disagreeable. У нас есть глубоко укоренившееся ощущение, что проявление несогласия – это поведение в каком-то смысле нежелательное или даже постыдное.
Чтобы преодолеть трудности, которые создает несогласие, нельзя избегать его. Вместо этого нам нужно радикально изменить наши мысли о нем и отношение к нему. Люди совсем не случайно снова и снова вовлекаются в конфликты. Конфликты – абсолютно необходимая составляющая жизни, и это не преувеличение. Клетки и организмы выживают благодаря тому, что они подвергаются воздействию малых доз токсинов. Это позволяет им лучше изучить постоянно изменяющуюся среду, в которой они живут, и, когда им встречается смертельно опасная доза такого же токсина, они оказываются лучше подготовлены и умеют справиться с ней. Человеческие отношения устроены аналогичным образом: это живые существа, для выживания и благополучия которых нужны конфликты.
Раньше психологи, изучавшие семейные конфликты, сосредоточивали свое внимание на их разрушительном потенциале; высокий уровень разногласий между родителями и детьми является одним из стандартных признаков подростковой неудовлетворенности. Однако теперь все большее внимание уделяется конструктивной роли конфликтов. Как сообщают подростки, в течение типичного дня у них возникают 3–4 конфликта с родителями и 1–2 конфликта с друзьями. В исследовании, опубликованном в 1989 году, группа психологов, которую возглавлял Абрахам Тессер из Университета Джорджии, просила семьи, в которых были дети в возрасте от 11 до 14 лет, вести дневники возникающих у них споров по любым вопросам, от выбора телепрограммы до времени делать уроки. Исследователи выяснили, что дети, у которых было относительно большое количество разногласий с родителями, оказывались счастливее, обладали лучшей социальной адаптацией и показывали более высокие результаты в учебе.
Однако это относилось только к тем, у кого такие разногласия протекали мирно; дети, в семьях которых было множество озлобленных ссор, оказывались менее успешными. Похожие результаты были получены и в исследовании подростков, проведенном в 2007 году в Майами: дети, у которых дома было много конфликтов, с большей вероятностью добивались успехов в школе, но только если фоновые отношения в семье были теплыми и участливыми. Это подводит нас к тому вопросу, который я буду рассматривать на протяжении всей этой книги: тому, насколько для здоровых разногласий необходимы здоровые взаимоотношения. Однако чрезвычайно важно отметить, что верно и обратное. Частые и откровенные разногласия делают взаимоотношения более способными противостоять серьезным трудностям – например краху коммерческой компании.
Работая инвестором, Гарри Тэн советует основателям стартапов открыто выражать несогласие. Как он говорит, он слишком часто видел, как основатели компаний совершают одну и ту же ошибку: «Конфликты – зло, поэтому нужно сделать так, чтобы их было как можно меньше». Самая распространенная ошибка администраторов компаний – заключить, что, раз ссоры разрушительны, значит, конфликты по природе своей нежелательны. На самом деле связь между конфликтностью и успешной работой коллектива не описывается простой линейной зависимостью, которая означала бы, что бо́льшая конфликтность означает меньший успех, или наоборот. Статистики называют такую зависимость криволинейной. Она имеет форму перевернутой буквы U (см. график):
Имеющиеся данные говорят о том, что несогласие оказывает благотворное влияние и в семейной жизни, потому что оно выявляет проблемы и побуждает к изменениям. Однако чрезмерные ссоры, продолжающиеся после реализации этих благотворных аспектов, начинают разрушать взаимоотношения. Некоторое количество конфликтов может быть полезно для подростков, но неутихающие раздоры делают их несчастными.
Показательно, что у нас нет слова, которое хорошо описывало бы вовлеченность в невраждебные разногласия, у всех участников которых имеется общая цель продвижения к новому уровню взаимопонимания, лучшему решению или новым идеям. Слово «дебаты» подразумевает некое состязание, у которого должны быть победители и побежденные. В слове «спор» есть оттенок враждебного отношения. Слово «диалог» слишком пресно; слово «диспут» слишком невразумительно. Этот лингвистический пробел показывает, насколько мало у нас опыта продуктивного несогласия. Бить или бежать – наши естественные реакции; правильно не соглашаться – нет. В классическом труде «Метафоры, которыми мы живем» лингвисты Джордж Лакофф и Марк Джонсон отмечают, что мы описываем спор теми же словами, которыми мы описываем войну: мы говорим, что защищаем свои аргументы, что нападаем на слабые места в чьем-либо рассуждении, что от чьих-то доводов не оставили камня на камне, что некто разгромил нашу идею. Эти метафоры проникают в реальность; они определяют то, как мы спорим. Мы видим в человеке, с которым спорим, врага, которого необходимо победить. Нам кажется, что на нас нападают; поэтому мы обороняем свои позиции. Представьте себе культуру, говорят Лакофф и Джонсон, которая рассматривает спор как танец: совместное представление, цель которого добиться максимально привлекательных и изящных движений. Возможно, в таком случае мы спорили бы и воспринимали бы спор совсем иначе. Мы считали бы его занятием не нервным и неприятным, а вдохновляющим и радостным. Споры не отдаляли бы нас друг от друга, а объединяли бы.
