• Желание представить Метод как одну из прогрессивных идей организации коллективной деятельности для недалекого будущего. Закономерно, что его основания и прецеденты задействования возникли в советские времена, когда механизм эксплуатации еще не придал трудовой деятельности той активности, которая теперь принуждает работников предприятий, продающих себя как рабочую силу дешевле созданной ими стоимости, отдаваться работе ради достойного заработка. То есть изначально идея была, как теперь говорят, «заточена» под задачу стопроцентной мобилизации полного трудового ресурса работников предприятий, не принуждаемых к труду ничем, кроме обязанности трудиться. Причем все это возникло во времена застоя, когда управление деятельностью «сверху» уже перестало помогать прогрессу. При торжестве капитала обсуждаемый Метод выполняет другую функцию. Он снижает для работников тяжесть эксплуатации возможностью зарабатывать больше за счет эффективного использования ресурса коллективной деятельности (адекватного сотрудничества). Как показал анализ обильной практики, закономерным следствием этой функции становится повышение отдачи предприятий на вложенный капитал с одновременным увеличением прибыли их собственников и доходов работников. Но, уверен, вам станет понятно, что в полной мере достоинства Метода проявятся в приближающуюся эпоху новых, более справедливых форм экономических отношений.
Вы убедитесь, что Метод, о котором пойдет речь, выстраивается не на пустом месте, не впервые. Он представляет собой умный синтез известных идей: идей сетевого планирования и управления (СПУ), конструктивного сотрудничества, вовлекающего самоуправления, многоуровневой мотивации и рефлексии хода выполнения работ. В прежние времена этот синтез приводил в движение ослабленные, застывшие жернова мельниц советских предприятий. В доперестроечную эпоху расцвета негативных последствий сугубо плановой экономики, не подгоняемой конкурентными отношениями, это было спасением от застоя, в который скатывались многие организации. В период рыночных отношений Метод становится инструментом быстрого роста доходности предприятий через резкое повышение производительности и качества труда. Но эти успехи – лишь вершина «айсберга» его преимуществ. Оказалось, что в глубине его свойств содержится возможность превращать организации и объединенных в них людей в тех самых «неразумных», которыми двигается мир. Они становятся все откровеннее САМОорганизующимися и САМОразвивающимися.
Это желанное для многих руководителей состояние зрелости компаний к моменту написания книги приобрело отчетливое место в многоголосой риторике менеджмента. Речь идет о таких течениях в нем, как «менеджмент 2.0», «менеджмент 2С», «гибкие методологии разработок», «организации будущего» и др. Обилие подобных идей и публикаций о них есть свидетельство того, что деловой мир стал нуждаться в примерах подлинно активной позиции работников, при которой они изобретательно и, главное, самостоятельно ведут компании к успеху без задействования принуждающих сил и иерархической власти. И когда работники хотя бы мало-мальски проявляют признаки самоуправления, осмысленного целеполагания, стремления к целостности и конструктивному сотрудничеству, компании с такими работниками образно раскрашиваются в «бирюзовые цвета», про них сочиняют кейсы для школ бизнеса. Все это, как правило, означает, что таких организаций еще нет или их чрезвычайно мало, но мечта о них – ведет. Можно доказать, что все рекомендации по созданию таких организаций исходят из неявного условия, что организации состоят из «неразумных» людей. Но где ж их взять-то?
Анализ исследованного многолетнего, состоявшегося и достаточно полно проявившего себя опыта показывает, что именно он и помогает пробуждению организаций для перехода из «процессного режима» деятельности в «сознательный». И уже дальше все зависит от руководителей – на какую вершину они поведут разбуженных. По сути, это переход компаний из эпохи, на знамени которой вышито «Процедуры и дисциплина», в другую эпоху, где главными символами выступают «Личность и ответственность».
В 2013 году на экраны мировых кинотеатров вышла фантазийная драма одного из ведущих представителей независимого кинематографа – режиссера Джима Джармуша – с претенциозным названием «Выживут только любовники». По аналогии с фабулой этого фильма про организации будущего можно сказать примерно так же: «выживут только субъекты деятельности», которыми становятся работники, принявшие Метод.
Читатель встретится с описанием двух классов причин его успеха. Первый – это причины повышения организованности и усиления отдачи сотрудников, непосредственным образом определяющих успех предприятий. Основная линия обсуждения Метода выстроена мною как объяснение условий, которые он создает для мобилизации в деятельности человеческого ресурса компаний.
Второй класс причин успеха содержится в запуске механизма саморазвития, к которому с его помощью приводятся организации. Я попытаюсь объяснить развитие как режим существования организаций, во многом отличающийся от функционирования, покажу возможности Метода, способствующие возникновению в компаниях эффекта саморазвития.
Полноценное задействование возможностей совместно работающих людей и побуждение компаний к развитию образуют два крыла возможностей Метода, на которых компании могут взлетать к достижению великих целей. И как во всех подобных случаях, мобилизация дремлющих ресурсов влечет за собой и опасности. Это опасности проснувшейся субъектности работников, опасности неумного внедрения Метода и усиления сопротивления работников, опасности трансформации сложившихся корпоративных систем, которые неизбежно меняют свой облик при запуске мощного мобилизационного механизма, и другие риски. Эти «тонкости» Метода будут обсуждены в конце книги.
Итак, эта книга о реальном, действующем и многократно испытанном способе решительного преображения совместной деятельности у работников компаний различной отраслевой принадлежности и стадий жизненного цикла.
Читателям не стоит пытаться тотчас же применить представленные здесь приемы в своих компаниях. Во-первых, потому, что нельзя гарантировать эффект от фрагментарного применения технологии. И во-вторых, потому, что у Метода, как и у всякого серьезного инструмента, есть свои области применения, свои ограничения и «тонкости» запуска. Без знаний этих условий его успешности в компаниях могут возникать нежеланные эффекты – проверено на опыте.
Я далек от мысли, что смогу представить универсальный инструмент для всех времен и народов. Но совершенно уверен в том, что в руках умных руководителей Метод способен на чудо взрывного преображения деятельности компании и кратное увеличение ее доходов на основе умного задействования неявных, скрытых возможностей совместно работающих людей.
Душевно благодарю своих коллег Александра Кононенко, Андрея Иванова, Ольгу Стефанову за помощь в прояснении ряда важных деталей в нашем совместном исследовании состоявшегося водяновского опыта. Александру Кононенко – особенное почтение и благодарность за неподдельное ожидание книги.
Признателен Александру Ковалю за организацию конструктивной критики рабочих материалов к книге и полезные идеи относительно интерпретации сложных явлений, которые он мог наблюдать в практике применения Метода для развития вверенных ему предприятий.
Для меня были очень полезны мысли и комментарии к рукописи Дмитрия Казанцева. Надеюсь, я использовал их без искажения существенных деталей.
Благодарю сердечно Ирину Протасову – первого читателя и доброго критика всех глав этой книги.
Низкий поклон Валерию Водянову за его идею, за его труд, за бескомпромиссную убежденность в том, что изобретенному им Методу, его КОМПАСу нет никаких альтернатив в современном калейдоскопе технологий, приемов и техник организационного управления. Эта убежденность придавала мне силы в моем собственном исследовании возможностей и особенностей его замечательного детища. А его вера в то, что мне удастся наконец-то рассказать правду о придуманном им и многократно испытанном Методе, наполняла ветром идей паруса моего творчества, главным устремлением которого было вскрыть действительные основания его безусловного успеха.
