Самым простым решением была отмена процесса релизного планирования. Вместо нее была внедрена система, аналогичная существующей у Spotify, которая получила название «релизный поезд». При такой системе обновления программного обеспечения выходят по регулярному расписанию (например, один раз в две недели). В каждый новый релиз попадают только те обновления, которые полностью готовы к его дате. Таким образом, отсутствует обязательный план и никому не нужно ждать других.

Далее компания решилась на более глубокие изменения в организации процесса своего функционирования. От устройства работы на основе функциональных подразделений она перешла к работе юнитами.

Юнит – это, по сути, команда, которая обладает всеми необходимыми навыками и ресурсами для решения поставленных перед ней задач.

Например, внутри организации были созданы такие юниты, как «Доставка» и «Мессенджер». Соответственно, указанные команды полностью отвечали за соответствующие направления работы на всех платформах и могли сделать все возможное для их развития. Получилось что-то вроде стартапов внутри большой компании.

Это позволило «пофиксить» ранее описанную проблему низкопродуктивного общения между отделами. Члены каждого юнита теперь сидели вместе и общались между собой на постоянной основе. Соответственно, ответ на любой вопрос можно было получить моментально, а качество коммуникации резко возросло.

Однако у такого подхода к организации рабочего процесса были и свои минусы. Прежде всего это низкий bus factor.

Bus-factor – это умозрительный показатель того, сколько сотрудников должен сбить автобус или грузовик, чтобы работа по проекту остановилась целиком.

Раньше, когда, например, сотрудник какого-то отдела заболевал или увольнялся, руководитель просто выделял из своего функционального звена другого работника. Но когда сотрудники оказались поделены на юниты, возможности «легкой замены» исполнителей оказались утрачены. И выходом здесь стала как раз кросс-функциональность.

Кросс-функциональный специалист – это работник, который является экспертом по какому-то конкретному направлению (как и обычный работник), но дополнительно обладает еще и широким набором прочих навыков.

Полная взаимозаменяемость – модель утопичная. Но высокая степень взаимозаменяемости достигается в подобных командах как бы сама собой.

Дело в том, что, пока не сработал bus factor и все входящие в юнит специалисты на месте, каждый из них оказывается втянут в решение других частей задачи помимо основной специальности.

Так появляется не просто работник, а кросс-функциональный специалист, обладающий, помимо своей обычной компетенции, набором навыков, позволяющих при необходимости временно заменить выбывших членов команды, чтобы выполнение задачи не останавливалось.

Выстроив работу подобным образом, описываемая компания быстро приобрела славу эффективной и современной, рабочие процессы в которой выстроены таким образом, что показатель Time to market держится на оптимальном уровне, при этом коллектив высоко заинтересован в выполнении поставленных перед ним задач. Сегодня работа в этой компании считается крайне престижной среди соискателей, ведь, помимо высокой оплаты и прочих гарантий, она дает уникальную возможность стать действительно кросс-функциональным специалистом и прокачать свой скилл до очень высокого уровня.

Мы живем во времена, когда все большей популярностью на рынке труда пользуются специалисты с кросс-функциональными компетенциями.

Развить такие компетенции – задача действительно непростая. И главный враг на пути к этой цели – такое явление, как токсичность, о котором нам также придется обязательно поговорить.

Наверняка многие слышали известную фразу руководителя Netflix Рида Хастингса: «Не терпите великолепных придурков – цена для работы команды слишком высока».

Я, разумеется, не буду оспаривать утверждение, что токсичному человеку не место в команде. Однако как научиться различать, когда человек ведет команду к результату и требователен к себе и окружающим, а когда он попросту создает диссонанс и занимается разрушением?

Каждому из нас лучше научиться выявлять первые признаки токсичности, пока она не проросла во все направления деятельности организации и не стала частью культуры, в которой эффективной команде нет места.

Что такое вообще команда? Я считаю, что командой является группа лиц, объединенная общими ценностями, целями, ресурсами и осуществляющая деятельность на основе разделенных функций.

Известный американский психолог Брюс Такман выделил следующие фазы жизни любой команды:

1) формирование;

2) шторм;

3) нормализация;

4) работа;

5) расформирование.

Таким образом, команда – это вре́менная и очень хрупкая конструкция. Команда может существовать долго, только если мы тратим много усилий, чтобы ее сохранить ради достижения долгосрочных сложных целей. Но чаще всего по разным причинам большинство команд расформировываются раньше, чем эти цели достигаются.

Самая частая причина разрушения команд – это падение объединяющих ценностей. При такого рода проблемах командная работа превращается в работу начальника и подчиненных. То есть сотрудник перестает быть частью команды, а просто начинает выполнять какую-то производственную функцию.

Чаще всего происходит это не по злому умыслу, а само собой. Работать в команде и участвовать во всех «телодвижениях» энергозатратно, поэтому ее члены начинают постепенно откатываться в ролевую работу. В команде появляется иерархия, общие ценности перестают скреплять коллектив, а цели превращаются во что-то внешнее и не сильно важное.

В этом нет ничего плохого. Большинство из нас работают именно так. Проблема состоит только в том, что при таком способе организации труда быть конкурентоспособными, креативными, ответственными, способными работать над сложными задачами и показывать выдающиеся результаты становится существенно сложнее, чем при работе в команде.

Поэтому команда – это такая вещь, для сохранения которой нам нужно прикладывать значительные и постоянные усилия. Иначе она очень быстро выдохнется. А проблема сохранения команды – это прежде всего проблема борьбы с токсичностью.

Токсичность всегда бьет по общим ценностям. Когда в команде находится человек, который не вкладывается так, как остальные, занимается другими делами, уходит от ответственности, имитирует бурную деятельность, ноет, ставит себя выше других, это демотивирует остальных. И если ничего не делать, команда неминуемо развалится.

С приходом в нашу жизнь интернета данная проблема приобрела огромный масштаб. У большого количества людей срабатывает психофизический механизм: если я знаю, как сделать, видел на YouTube, как делают другие, я, считай, уже сделал, и мотивации делать работу по-настоящему больше нет, зато появляется желание передать знание.

Эта проблема не новая. Бертран Рассел, философ, математик, лауреат Нобелевской премии, больше 100 лет назад сказал: «Проблема этого мира в том, что глупцы и фанатики слишком уверены в себе, а умные люди полны сомнений».

Многие со мной согласятся, что в каждой команде найдется хотя бы один человек, который всегда против, у него есть свое мнение, он знает, как надо, и всем оппонирует: «Мой метод лучше! Я это точно знаю». Но при этом оказывается, что реального опыта у него нет. О чем-то он прочитал в книжке, что-то посмотрел в интернете и пр.

В чем основы подобного поведения?

В природе такое явление встречается довольно часто. Когда молодой лев подрастает, в какой-то момент он пытается продемонстрировать свою силу в прайде, доказать свое первенство перед стареющим вожаком. На поведение молодого льва активно влияет тестостерон. Именно он толкает животное на то, чтобы победить других, захватить лидерство.

По сути, в командах тоже легко можно встретить людей, главная цель которых – доказать свое первенство. С психологической точки зрения в этом нет ничего плохого. Это всего лишь означает, что у человека есть амбиции и потенциал и он действительно может стать вожаком своего прайда. Только вот команда – это про другое. Подобное поведение даже одного члена команды способно быстро ее разрушить. Игнорировать токсичное поведение другие члены команды просто не в состоянии.