Требования, которые предъявляются к организационной структуре сегодняшнего – и завтрашнего – дня, вращаются вокруг необходимости обеспечить гибкость, скорость и оперативное реагирование. Для достижения максимального конкурентного преимущества нужно быстро разрабатывать и внедрять инновационные решения. Технологии развиваются с такой скоростью, что сотрудники организации не всегда воспринимают их настолько быстро и позитивно, как хотелось бы. Структуры организации должны отвечать требованиям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня, иначе конкурентное преимущество может быть потеряно.

В результате возникает целый ряд новых задач, связанных с построением организации, начиная с операционной модели и заканчивая внедрением подходящих технологий для новых сотрудников и рабочих мест. При разработке организационной структуры данные должны играть ключевую роль, чтобы полученные с их помощью факты и оценки вызывали такое же доверие, как и «мнения экспертов», которые всегда высказываются во время реорганизаций. Задайте себе вопрос: «Почему у нас в компании было так много реструктуризаций?» – и ответом будет: «Потому что у нас не получилось сделать все как надо с первого раза!»

ДАННЫЕ/АНАЛИТИКА КАК ДВИЖУЩИЙ ФАКТОР ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Мы настаиваем на том, что использование данных и аналитики может создавать «добавленную стоимость» в любой кадровой службе, независимо от ее размера и приоритетов. Суть в том, что любая организация – частная, государственная или некоммерческая – работает с данными. Нам поступает больше информации, чем мы способны проанализировать, и наша задача – определить охват и глубину полезных данных, которые станут источником информации и движущей силой для улучшений в организации, направленных на повышение как эффективности, так и прибыльности.

Сила данных в том, что они могут послужить источником идей, которые сделают опыт клиента или сотрудника лучше, чем когда-либо прежде, а оба эти аспекта, разумеется, имеют ключевое значение для успеха организации[8]. Это процесс изменений в культуре, а не просто развитие аналитики. В результате выводы, сделанные на основе данных, обеспечивают руководителей информацией, позволяющей принимать как никогда взвешенные и обоснованные решения. Речь не идет о том, чтобы освободить их от ответственности за свои решения.

Для этого нужно пройти долгий путь. Шарлотта Аллен, руководитель отдела аналитики и развития персонала и глава кадровой службы компании AstraZeneca, считает: «Аналитика данных не заменит HR, но отделы HR, которые не используют данные и аналитику, будут вытеснены теми, кто это делает».

ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ НОВЫХ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Процесс цифровой трансформации для каждой организации будет выглядеть по-разному, но в целом именно внедрение цифровых технологий во все сферы деятельности приведет к коренным изменениям в ее работе и в том, каким образом она приносит пользу своим клиентам. Весь этот процесс также связан с переменами в корпоративной культуре и подразумевает переход от устоявшихся продолжительных бизнес-процессов к сравнительно новым принципам работы, которые еще могут потребовать некоторой «тонкой настройки».

Новые технологии развиваются с огромной скоростью, но цифровая трансформация включает в себя не только технологии; она связана прежде всего с людьми и новым подходом к работе, который:

● составляет неотъемлемую часть корпоративной стратегии;

● начинается со смены внутренних установок в отношении использования в процессе работы новых технологий;

● обеспечивает улучшение опыта клиентов и сотрудников;

● объединяет все технологии, которые используют сотрудники для выполнения работы;

● позволяет организации и ее сотрудникам работать как никогда эффективно и продуктивно.

Процесс цифровой трансформации и внедрение технологий, лежащих в его основе, идет с тех пор, как в 1989 году был создан интернет. Проблема в том, что сегодня разрабатываются невероятно жесткие комплексные технологические решения. Соответственно, процесс внедрения реальных технологических изменений в масштабах всей организации достаточно сложен.

В схеме 1.5 приведены некоторые ключевые характеристики и направления, на которые следует обратить внимание.

Схема 1.5. Обзор программных элементов цифровой трансформации

Для того чтобы программы цифрового преобразования были способны предоставить данные, необходимые для оценки достигнутых результатов и прогресса, нужно согласовать задачи, стоящие перед кадровой службой и бизнесом, с учетом множества различных аспектов, таких как:

● вовлечение бизнеса на первоначальном этапе анализа того, какие данные нужны для продвижения вперед;

● необходимость начинать с определения бизнес-целей, которые следует оценить, а не с технологии (она лишь средство);

● анализ текущего состояния организации с точки зрения данных, технологий, рабочей силы и т. д.;

● определение концепции ожидаемого состояния компании в плане культуры, технологий, структуры, кадрового и управленческого потенциала, а также данных, которые понадобятся для оценки успешности проведенных преобразований;

● анализ расхождений с точки зрения возможности спроектировать, создать, внедрить и стабилизировать желаемые изменения на рабочем месте посредством сбора данных, из которых можно получить необходимую информацию;

● акцент на настоящем и будущем при разработке необходимых решений, основанных на данных и аналитике;

● понимание того, какие аналитические приемы и источники данных смогут обеспечить четкую и наглядную оценку улучшений процесса;

● внедрение решения на основе данных и аналитики в повседневную работу.

Важно осознавать, что цифровое будущее работы – это постоянные перемены; речь не об очередном разовом проекте трансформации, который создаст «новую норму». Из этого следует, что наиболее продуктивными окажутся те сотрудники, которые:

● принимают постоянные перемены как часть своей работы;

● применяют более гибкий и динамичный подход к работе;

● постоянно учатся новому, поскольку их работа и требования к результатам продолжают меняться;

● готовы брать на себя больше ответственности при выполнении работы, так как технологии обеспечивают гибкость и скорость процессов и снижают количество указаний сверху и проверок.

Три фактора развития HR

Этот комплекс тенденций формирует четкую концепцию создания кадровой службы будущего – на схеме 1.6 показаны три основных направления ее развития. Майк Хаффенден, владелец и партнер фирмы Strategic Dimensions и генеральный директор Corporate Research Forum, считает: «Задача HR – поддерживать бизнес, поэтому нельзя говорить о будущем кадровой службы отдельно от будущего всей компании».

Схема 1.6. Приоритеты развития HR – три основных фактора

Эти три элемента взаимосвязаны и опираются друг на друга, обеспечивая лучшие результаты для каждого аспекта.

ДАННЫЕ

Этот фактор играет ключевую роль в понимании:

● эффективности различных подходов к работе с персоналом с точки зрения создания ценности для организации на деловом и/или стратегическом уровне;

● возможности для развития и совершенствования как методов работы с персоналом, так и опыта сотрудников, что имеет решающее значение для рабочей силы будущего;

● способности демонстрировать согласованность кадровой политики с бизнес-стратегиями и коммерческими требованиями к HR-подразделению.

ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО