Наталия Литягина: Наталья, давайте поподробнее остановимся на вашей матрице. Я заметила, что у вас квартал в планировании. Почему выбрали квартал?

Так удобно мне, так удобно учредителям, и так удобно по бизнесу.

НЛ: Но планы вы ставите помесячно?

Нет, у меня планы стоят поквартально, но факты вносятся ежемесячно.

НЛ: Ещё хотела уточнить, у вас есть показатели «Оценки»?

Да. Показатели разработаны, оценивают меня учредители. Хотя учредители сами в системе не работают, у них свой бизнес и вникать в мой им некогда. Но я разработала для них бланки оценок, которые они заполняют каждый квартал.

НЛ: Какие компетенции? Приведите нам пару примеров.

Там общие показатели: бизнес-планирование, стратегическая работа, иногда добавляются какие-то тактические задачи. Один из учредителей оценивает меня по показателю «Преданность», ему очень нравится (улыбается).

НЛ: Он сам написал шкалу?

Да! Преданность у меня на «+2»!

НЛ: Понятно (улыбается). Участники точняют, рекрутер – это у вас менеджер по подбору персонала?

У меня есть разные, давайте мы дойдем до всех по очереди.

НЛ: Хорошо, давайте тогда к следующей матрице.

По главному бухгалтеру – это должность, которая обычно оплачивается вне зависимости от результата (илл. 7 и 8). Конечно, периодически бухгалтерам выплачивают премии, если год хорошо закрывают. Поэтому сначала было очень сложно ввести результативность и, соответственно, оплату на основе результативности для бухгалтера также, как и для кадровика, кстати. Потому что люди это процессные, у них нет ярко выраженных результатов по прошествии месяца. Поэтому я приняла решение, что буду их оценивать через выполнение стандартов и через выполнение поручений (задачи). Возможно, через какое-то время я введу им числовые показатели, не знаю, я ещё пока не думала об этом, может быть, поставлю показатель маржинальной прибыли компании всем, чтобы они все были заинтересованы. Ну, посмотрим – это дело будущего.

НЛ: Как убедить учредителей заполнять матрицы?

Мои учредители сразу сказали, что не будут работать в программе, поэтому для них разработала специальный бланк, который отправляю по электронной почте. Им надо поставить четыре цифры, и в общем-то это их устраивает. Либо по ходу нашего отчетного собрания они ставят мне галочки. Самое главное – не напрягать учредителей. Поэтому особо не настаивайте на том, чтобы они матрицу заполняли.

НЛ: То есть они даже не посмотрели на интерфейс программы?

Нет, они посмотрели, сказали, что им всё нравится, но «делать мы это не будем». Но тут вопрос, конечно, в том, насколько они погружаются в ваш бизнес. В мой они погружаются не особо.

НЛ: Так, хорошо. В тоже время есть оценка, поэтому уже хорошо. Так, давайте вернемся к бухгалтеру. Вы говорите, хотите им поставить всё-таки маржинальный доход, да? Не расходы?

Да, у меня есть такая мысль, поскольку у нас специфичный бизнес. Во-первых, цикл продаж достаточно большой, потому что это услуги, а во-вторых, услуги достаточно дорогие. Услуги, так скажем, «околозаконные» в том плане, что требуется четкое соблюдение законодательства, и мы действуем на основании него. А у нас в стране не очень принято многими компаниями соблюдать законодательство, поэтому услуга продается очень тяжело, что касается аутстаффинга, например. Малый бизнес также плохо идет на контакт, когда им предлагают кадровый аутсорсинг, ведение кадрового документооборота. Потому что, как правило, в малом бизнесе директор, либо бухгалтер, либо офис-менеджеры ведут кадровые документооборот. Они считают, что этого достаточно, но, к сожалению, по факту такой подход к бизнесу часто порождает проблемы с законом.

Илл. 7. KPI-Матрица главного бухгалтера

Илл. 8. Оценки главного бухгалтера

Таким образом, поскольку цикл продаж у нас сложный и длительный, резких колебаний всё равно не происходит. Но так как основной бизнес – это начисление зарплаты и ведение кадрового документооборота (то, о чем я говорила, кадровик и бухгалтер – это основная производственная линия), я считаю, что правильно их заинтересовывать всё-таки на маржинальную прибыль, чтобы они были заинтересованы в хорошей работе. Потому что, если мы плохо обеспечиваем кадровое сопровождение, то клиенты уходят так или иначе; потому что мы несем риски – они несут риски, и риски достаточно серьезные.

НЛ: Но вот по поводу синих KPI: вы говорите, маржинальную прибыль поставить. Может быть, имеет смысл расходы больше? Что, если бухгалтер что-то не так насчитает… отпускные или ещё что-то?

Не факт, потому что пока компания маленькая, я могу следить за расходами сама, я их вижу, бухгалтер тут очень мало участия принимает.

НЛ: Я имею в виду для клиента, когда если что-то не так.

А для клиента – не вопрос. В общем, это дело будущего ещё.

НЛ: Хорошо, ну, давайте посмотрим дальше!

По поводу оценок главного бухгалтера несколько слов еще хочу сказать. Как я говорила, что самое главное в нашем деле – это соблюдение законодательства, соблюдение сроков отчетности, налоговой, персонифицированной. Но также ещё очень важно сотрудникам, которые у нас трудоустроены, вовремя предоставлять различные документы, считать зарплату и так далее. Потому что опять же повторюсь, это наш бизнес, это наша репутация.

У сотрудников основной производственной линии есть оценка своевременности и правильности составления документов. У бухгалтера в качестве эксперта выступает отдел кадров, например. Отдел кадров заказывает справки для сотрудников (у них такой контакт налажен). И очень важно, чтобы бухгалтер вовремя эти справки делал, поскольку срок годности этой справки достаточно небольшой, и очень важно, чтобы бухгалтер делал справки очень быстро. В общем-то отделу кадров с этим тоже разбираться приходится.

Другая оценка, о ней я уже говорила, ежедневное занесение финансовых данных – это оценка для главного бухгалтера от меня. То есть я оцениваю то, как часто она мне заносит данные в тот управленческий учет (версия лайт), который я настроила, и мне, конечно, важно получать эти данные вовремя, а не раз в месяц.

НЛ: Как часто вы оценку ставите по всем этим компетенциям? По пятницам?

Оценки у нас декадные.

НЛ: И лично вы оцениваете?

Да-да, как-то мы вначале так настроили. Если оценка руководителя, то это я. Оценка отдела кадров – это руководитель отдела кадров.

НЛ: Самостоятельно шкалы расписали?

Естественно! Стандартная шкала, по-моему, у меня только на ежедневное внесение финансовых данных (в библиотеке висит), а своевременность и правильность – это наша шкала.

НЛ: А сотрудник ставит оценку по каждой и пишет комментарий?

Не совсем – вот по своевременности и правильности нет возможности оправдаться, потому что оценивается работа с точки зрения соответствия законодательству и оправдываться тут в общем-то нечего. Если нарушил сроки или неправильно сделал, то тут оправдания уже никакие не принимаются. Поэтому самооценки нет. Идем дальше? – Идем дальше.

Илл. 9. Матрица специалиста по кадрам

Матрица специалиста по кадрам (илл. 9). Я не стала выносить матрицы всех сотрудников, а взяла наиболее интересные. Кадровик – это, опять же, тот сотрудник, который традиционно никак не вознаграждался помимо оклада. И придумать какие-то KPI для кадровика очень сложно. Это чисто процедурный сотрудник, работа у него без творчества, более того – самые лучшие кадровики – это люди, которые четко соблюдают процедуры и не допускают творчества, потому что творчество в законе – это уже не закон, это уже законотворчество. Результативность кадровиков обычно совпадает со шкалой «количество претензий от трудовой инспекции». В связи с этим было сложно придумать им какие-то другие показатели, но так или иначе – мы их разработали, и даже синие показатели разработали. В основном это задачи и оценки (основной вес), соблюдение стандартов и выполнение поручений.