Илл. 3. Матрица начальника отдела продаж

Разрабатывая индивидуальный состав показателей мы опирались на те работы, те направления (1С, Microsoft) где по каждому показателю производится ежедневный расчет. И это матрица в виде плана и факта. Здесь большие цифры связаны с декабрем. Мы старались учитывать планирование, но декабрь, как и во многих компаниях, является месяцем хитов, когда многие показатели перевыполняются и перевыполняются даже в несколько раз. Это связано с особенностями нашей экономики.

Илл. 4. Матрица заместителя начальника отдела продаж

Илл. 5. Матрица специалиста отдела продаж

Илл. 6. Матрица специалиста отдела продаж

Илл. 7. Стандарты специалиста отдела про

Илл. 8. Рейтинг результативности отдела продаж

Необходимо было выработать индивидуальный набор показателей для каждого специалиста и посмотреть на те цели и задачи, которые мы требуем от него. Соответственно, мы проработали с каждым сотрудником этот состав услуг и продуктов и стартовали. Сейчас прорабатываем матрицы для специалистов из отдела продаж, для специалистов проектного управления, отдела рекламы. То есть вы вырабатываете ту концепцию и то видение результатов работ, которые вы хотите получить от специалиста. Если нам необходимо повысить качество работ – значит повышаете приоритеты по показателям и вес этих показателей, больше делается упор на качество. Для продавцов, в первую очередь, важен показатель поступления продаж. Мы выставляли тот набор показателей, который для того или иного менеджера наиболее важен.

Таким образом, изучив работу специалистов мы составили матрицы. Ежедневно происходит загрузка фактических данных по этим матрицам. Еженедельно оцениваем сотрудников по качеству работы – разработали систему оценки стандартов. Теперь каждый специалист отслеживает свою эффективность. Мы можем сказать, что итоги нашей работы – это расчет KPI-показателей, итоговый коэффициент результативности, от которого зависит мотивация, зависит расчет премии. Чем лучше этот показатель, тем, естественно, будет лучше оплата труда у этого специалиста.

Кроме того, у нас в компании существуют методы дополнительной мотивации – мы признаем лидеров по итогам месяца в виде дополнительных премий. Но самой эффективной мотивацией было то, что работа постоянно мониторится и измеряется. Специалист увидел, что каждый день меняются показатели фактической деятельности. Еженедельно, используя стандарты, проводятся аттестации, ставятся оценки по тем критериям, которые для него установили. Этап выставления оценок был для нас новым и здесь тоже непросто было повысить инициативность сотрудников. Непросто было принести эту технологию и сказать: «Всё, вы обязаны это делать». Для того, чтобы человек в это поверил нужна разъясняющая работа и сотрудники должны почувствовать реальную пользу системы. Мы, конечно, выставляем оценки по критериям. Работаем по схеме: сначала специалист ставит оценку сам себе и приводит расшифровку (по какой причине он поставил себе ту или иную оценку), а руководитель или эксперт проводит дополнительную оценку.

Основной упор по специалистам идет по таким KPI-показателям: выполнение поставленных задач в срок, то есть порученные smart-задачи должны быть выполнены, он должен сделать именно в это время – не с превышением, не с уменьшением. Второй момент – по качеству работы: оценка качества работы у конечного заказчика (какую проставил внешний заказчик по итогам его работы), оценка руководителя (насколько эффективно сотрудник работает внутри компании) и в некоторых проектах мы ещё проводим перекрёстную оценку между ведущими экспертами и специалистами.

Как сотрудники относятся к системе KPI-Drive?

Мы стараемся к этому вопросу подходить осторожно. Наверное, как всё новое, для многих вначале это было определённым шокирующим моментом – насколько система позволяет полностью контролировать работу сотрудника. В той части, что люди, которые работают много-много лет и, как я говорил, нашли свою нишу, оцифровать их деятельность и постоянно мониторить её эффективность – для многих это не по душе. Есть прецеденты, но их не много. Я немножко связываю это с внедрением. Два человека ушли из компании по причине повышения требований. И, наверное, мы сами, оценивая эффективность работы специалиста, понимаем, что нам не нужны такие неэффективные специалисты. Возможно, где-то звучит грубо, но такое переосмысление персонала и постоянная оценка его эффективности приводит к тому, что вы стремитесь выращивать тех специалистов, которые вам, в первую очередь, нужны. А это ответственные и высокоэффективные специалисты.

Поэтому к внедрению системы KPI мы подходим очень осторожно, чтобы не провести каких-то революций, переворотов. Чтобы люди постепенно к ней привыкли, научились пользоваться, научились получать результаты и, самое главное, – они почувствовали, что реальная оценка является объективной. Если разработать KPI-показатели, которые никогда не будут выполнены и вы человеку не заплатите или уменьшите его отдачу, то пользы от этого, наверное, не будет.

Таб. 5. С какими проблемами сталкивались и как их решали

Отсидеться в углу тихо, и это будет не замечено никем, сотрудник получит свою оплату в конце месяца и опять точно также тихо будет отсиживаться… Это к слову о том, каких специалистов развиваете. Если вы действительно хотите получить эффективных высококлассных специалистов, то да, эта система для этого предназначена.

По обучению. KPI-Школа Целевого Управления у Литягина – очень полезный инструмент. Кто не был – очень рекомендую, потому что за эти 5 дней можно многое переосмыслить, и напрямую пообщаться, и многие вопросы в применении к себе выяснить. Были сомнения, насколько эта система применима. По началу кажется, либо система очень сложна, либо её сложно внедрить у себя. На самом деле, внедрение зависит только от желания, но желание должно исходить от руководства, от первого лица компании, которое проявляет заинтересованность получить монитор эффективности и обратную взаимосвязь с сотрудниками: увидеть, насколько каждый сотрудник компании эффективно работает, получить его коэффициент результативности и объективную оценку. Для меня самый важный фактор – реальная объективная оценка специалиста, а именно насколько он сработал, какой результат принес компании и насколько мы можем похвалить этого человека. Это очень важно.

Если я вижу, что человек старается, эффективно и качественно работает (даже финансовые показатели могут быть не самыми лучшими), и если вы такого человека просто похвалите, либо премию, приз выдадите (не обязательно материальными методами), то это действительно многое может поменять в работе. Сотрудники становятся не то, чтобы лояльнее… они становятся вашими сторонниками. Это к вопросу повышения ответственности в компании. Чтобы вы не боялись, что задание, которое вы поручили специалисту будет выполнено в нужном качестве и что его не придется перепроверять.