Для человека как личности, любая перемена никогда хорошей не бывает, а тут ещё и какое-то ущемление в личных финансах. Подумав, мы решили, что на Урале нам нужно сделать как-то помягче. Взять то, что у людей было, и к этому придумывать премии. То есть не уменьшать фиксированные (обещанные) выплаты сотрудникам. На это решение повлияло ещё и то, что мы не просто открывали весь филиал – мы принимали весь персонал и всю организацию у другого прежнего дистрибьютора. Нам был передан контракт. Перед нами стояли определенные обязательства, потому что все люди должны были перейти к нам. И мы должны были сохранить условия для тех, кто был в штате у прежнего дистрибьютора. Нам это вроде бы облегчило задачу, мы решили, что всё станет очень хорошо – не надо будет предусматривать никакого депремирования, можно премии пообещать. Всем всё понравится.
Илл. 1. Историческая справка. Карта дистрибьюторов Procter&Gamble
На вот этой карте России (илл. 1) мы красным обозначили территории компании «Магнат» в Екатеринбурге и Волгограде. Представлено также общее количество дистрибьюторов. Сам слайд показывает такие тенденции: в центральной и европейской частях России происходит достаточно долгий процесс укрупнения дистрибьюторов. Procter&Gamble уже не видит плюсов в огромном числе дистрибьюторов, все шаги ведутся к тому, чтобы они объединялись, становились более глобальными. Расстояния начинают играть всё большую роль, системы управления и системы быстрого обмена какими-то результатами единого понимания (что и как работает) становятся всё актуальнее и актуальнее. В мире используется много разных подходов – и системы ERP, и какие-то другие системы согласования ресурсов. Но, в данный момент, мы как организация ещё не пришли к этому. Пока мы не готовы поставить какой-то глобальный продукт, который бы объединил у нас все информационные ресурсы. Для этого ещё не пришло время. Та технология, которую мы используем, применяя программу АС GOAL, она нам позволяет управлять разрозненными удаленными подразделениями, и у нас это получается.
Илл. 2. Какие ставили цели внедрения на территории Урала
Так что же мы делали на Урале? Мы приехали и решили, что Целевое Управление там будет внедряться сразу, то есть сразу на деньги, никаких игрушек, опыт у нас на Волге есть, поэтому цели у нас были следующие (Илл. 2):
– во-первых, включить уральский дивизион в единую систему управления по целям. Создать принципиально новые цели, KPI и матрицы объектов, отличные от Волги;
– Волга и Урал должны чем-то отличаться. Они не могут быть одинаковыми, иначе они были бы рядом и назывались бы одинаково. Для того, чтобы не махать саблей на Волге, мы решили поехать на Урал, посмотреть и решить, как там всё лучше организовать. И, уже ориентируясь на местности, выбрать что-то своё, новое. Просто имея опыт, но не полностью проецируя все подходы, которые мы имеем;
– максимально использовать теоретическую базу и практический опыт, полученный при внедрении АС GOAL на Волге, реализовать проект в принципиально более короткие сроки, чем на Волге;
– как я уже говорил, мы полтора года игрались. И ни к чему хорошему эти игрушки бизнес не приводят. Людям-то, может, и хорошо: долгий переход из одного состояния в другое – он более комфортный. А вот для организации такой подход ничего полезного не приносит и денег больше не становится. Возможно, становится даже меньше.
Илл. 3. Как мы решили действовать на территории Урала
На Урале решили действовать следующим образом (илл. 3). Первично внедряли на Волге, проводя GOAL-Школу Целевого Управления (сейчас KPI-Школа Целевого Управления). Это был ликбез для топ-менеджмента – приезжали консультанты, собирали нас всех, и в течение пяти дней мы оцифровывали деятельность компании. Чем больше участников обсуждения, тем дольше процесс принятия решения. И тем больше вероятность для кого-то из участников проекта сказать себе: «Вот я сейчас помолчу, посмотрим, до чего они договорятся. Потом посмотрим через месяц-другой, что я вас ещё тогда предупреждал, я был не согласен, поэтому всё у вас неправильно». В этот раз мы решили действовать со значительно меньшим количеством людей и четырёх человек достаточно для оцифровки компании с численностью 500 сотрудников. Они должны предложить общую концепцию, всё посчитать, показать, дальше отдать в топ-менеджмент и сказать: «Ребята, вот вы посмотрите, каково ваше экспертное мнение, что можно улучшить?». Это уже разные подходы – либо сидеть вместе придумывать, либо сказать: «Ребята, это будет вот так, уточните, чтобы здесь работало лучше!». Я допускаю вариант, что мы могли полностью ошибиться, принять абсолютно неверное решение – все мы люди. Но мы решение приняли и оно начало работать. Если предложат лучше, мы возьмем. Пока работаем на том решении, которое мы придумали вот этой группой мозгового штурма.
Естественно, у нас при запуске дивизиона на Урале не была проведена привычная для компании сессия годового планирования, где вырабатываются цели организации, рассматриваются финансовые перспективы на год. Двенадцатого декабря всё случилось – все на Урале. Все трудятся, все что-то делают, но, естественно, делать без большой цели – это только заниматься оперативной работой. Да? Если компания не выстроена от долгосрочных целей к повседневным задачам, если нет иерархии целей и преемственности, то очень скоро можно спасовать. Потом, куда идти? А вот эти векторы – в нашем понимании, это долгосрочные цели организации – они, в конечном итоге, переходят в миссию компании.
Для того, чтобы правильно транслировать в организацию наши ожидания от каждого сотрудника, от каждого объекта управления, нам пришлось в оперативном режиме создать KPI-показатели верхнего уровня. То есть то, что на самом высоком уровне от организации получают её учредители, основатели и собственники (набор финансовых показателей). Для чего мы это сделали? По-моему, совсем понятно: все последующие задачи, которые ставятся объектам управления, должны соответствовать этой цели, способствовать ей. Второй вариант пути, по которому можно было пойти – это начать анализировать на самом рядовом уровне, как работают должности, что входит в обязанности людей и что входило раньше. Набрать большую библиотеку ключевых показателей эффективности, а потом придумывать, как же их привести к большой цели.
Цели лучше ставить сверху вниз. По крайней мере, такие две долго существующих организации как армия и церковь, говорят о том, что надо ставить сверху вниз, а не наоборот. Для каждого объекта управления сначала формулировалась цель и должность. Это тоже наше определенное ноу-хау. Раньше мы просто брали профиль позиции, далее по достаточно большому документу (4, 5, 8 листов) смотрели в основную инструкцию (для чего нам нужен в организации этот человек), после чего писали ключевые показатели: за что он отвечает, приглашали экспертов из этих функций. А теперь мы решили, что сначала сформулируем в одно предложение цель и должность к каждой позиции, которую планируем оцифровать. Если эта цель подходит нам, согласуется с нашим пониманием, то потом матрицу создать очень легко. Потому что в KPI неразумно ставить цели, в которых будут сформулированы ненужные вещи для сотрудника. Если мы хотим чтобы он копал, можно ли ему поставить цель «Бережно относиться к лопате»? Можно. Но она будет второстепенна, потому что, в первую очередь, он должен всё-таки копать, какой-то грунт куда-то поднимать. Естественно, еще раз потренировали у себя навык постановки целей. Очень часто в нашей практике и SMART-задачи, и цели ставятся таким образом, что не подразумевают законченность действий.
