У вас достаточно много компетенций, по которым вы оцениваете сотрудников. Когда вы внедряли у вас эти стандарты были разработаны?
Они не сразу были, здесь важный момент. Есть определенные процедуры, которые необходимо выполнять. Скажем, каждый руководитель должен проводить планерки. Каждый руководитель должен ставить задачи и контролировать их выполнение. Это общепринятый стандарт во всём мире. Если мы хотим получать хорошие результаты, мы должны сотруднику ставить задачи и контролировать их выполнение. Это на всех уровнях – начиная от председателя правления и заканчивая парнем, который со стропальщиками вместе выполняет важную задачу погрузки готовых заказов в автомобили. На всех уровнях должны проводиться планерки. Если человек является руководителем, он обязан проводить планерки. Раз. Второе – руководитель должен проводить совещания, то есть это решение каких-то проблем насущных, которые возникли в подразделении, или в отделе, или на площадке, или в холдинге (это уже зависит от уровня). Для того, чтобы обсуждать проблемы, находить пути решения, вместе согласовывать и координировать действия – это тоже является стандартом управления.
Кроме того, каждый руководитель обязан с определенной периодичностью высказывать своему сотруднику, как он оценивает его работу, особенно если работа выполняется хорошо. Это нужно делать в обязательном порядке. Обязательно нужно высказывать поощрения. Это нужно делать не реже, чем раз в неделю, потому что потом это всё забывается. А лучше сразу по факту возникновения. Но в стандартах зашито, что это делается раз в неделю для того, чтобы высказать ему либо какие-то пожелания, либо, возможно, высказать нарекания, либо поощрения, либо слова благодарности. Это очень важно, чтобы человек мог корректировать свое поведение и знал оценку своего руководителя – то он делает или не то делает. Это в целом улучшает атмосферу и, самое главное – задает верный курс. Это управленческий стандарт.
Также существует стандарт профессиональный. Ну, например, анализ конкурентов. Коммерческий директор обязан раз в неделю проводить анализ конкурентной среды в своем регионе, ежедневно анализировать маржинальность по основным линиям продуктов. Или, например, финансовый директор обязан еженедельно анализировать бюджет доходов и расходов и т. д. Или текущий секретарь обязан ежедневно до 10 часов оформлять все приказы, всю почту, входящую и исходящую документацию и т. д. То есть это профессиональные стандарты, которые необходимо соблюдать для поддержания определенного уровня качества выполнения работ.
Ну, как с бортиками в боулинге – попадание в кегли всё равно будет, оно будет 100%. Не факт, что страйки, но попадание будет обязательно, то есть гарантировано! Так что существуют стандарты. Они меняются со временем. Сначала человек подключается к одному, потом включился – делает на автомате, возникает потребность в другом чем-то, что-то делается… Но вообще стандарты делаются по должностям: если человек находится на должности, у него есть определенные зоны ответственности, то именно под эту должность, под этот процесс делаются стандарты. И уже после этого они контролируются и оцениваются вышестоящими руководителями.
Было ли сопротивление при внедрении стандартов у сотрудников? Как преодолевали? В чем выражались?
Сопротивления были, конечно. Однозначно. Помните мультфильм, где «он нас посчитал», когда козленок посчитал лошадь, быка и других животных? То есть никто не любит, чтобы его считали. А это в какой-то степени счет. И здесь важно оценивать не человека, а его поведение. Если оно правильное, то мы говорим, что вот правильное поведение, вот тебе «+2», умница! Если оно неправильное – мы говорим, вот тебе «0» – это неправильно, нужно вести себя вот так. Мы не говорим «ты плохой» или «ты хороший». Мы оцениваем поведение. Это очень важно. Если эта грань соблюдается, то стандарты приживаются гораздо лучше. Кроме того, важным моментом является то, что оценку лучше ставить положительную. Тогда она приживается. У человека не возникает сопротивления никакого, то есть это объективно и очень часто бывает, что человек сам себя оценивает в соответствии. Нет необходимости что-то предпринимать.
У каждой должности своя матрица или матрица приходится на конкретного сотрудника?
Есть общепринятые вещи в управлении – это стандарты любого руководителя. Они, как правило, очень похожи, там немножко уровни разные. Если, скажем, я собираю экспертов и своих заместителей, то коллега собирает генеральных директоров. Генеральный директор собирает коммерческого, финансового и технического директоров, руководителя снабжения. Уровни разные, а суть одна. Это общий стандарт с небольшими корректировочками.
Можно ли где-то получить эти стандарты? Вы когда разрабатывали для своей компании, чем вы руководствовались, какие методы использовали?
На самом деле, мы посмотрели тот опыт, варианты, которые мы брали у консультантов компании «Целевое Управление», а в остальном логикой. Это логика и опыт тех ребят, опыт тех управленцев, которые у нас работают, их знания. И, безусловно, это практика – обкатка этих стандартов, анализ, насколько они хороши, насколько они имеют результаты, дальнейшая обработка, изменение и так далее.
А вот если такой случай, когда сотрудник не согласен с оценкой? Как вы решаете ситуацию? Может ли он её как-то обжаловать, подать на апелляцию?
Может обжаловать. В этом случае есть два способа. Знаете, бывают такие моменты когда говорят так: «А у нас это нигде не написано!». У меня был случай по поводу дресс-кода. Парень пришел, рубашка выправленная, я сделал замечание, а он говорит, что у нас это нигде не написано. Я говорю: «Ну, ладно, нигде не написано… я не буду писать это, у нас тут пять человек и все одеты нормально. Сейчас вам нужно съездить домой, переодеться и вернуться на работу». И всё…
А бывают моменты, когда, на самом деле, стандарт настолько размыт, что сложно себе представить даже, что там под ним подразумевается. Человек делает нарушение непроизвольно – это недоработка руководителя. Одно дело, когда мы обговорили то, что мы на работу ходим «темный низ, светлый верх» (мы ходим в рубашках), а другое дело – когда мы не говорили об этом, а человек пришел и… Тогда да, это уже будет некорректно, несправедливо, мы не поставили человека в известность, а от него требуем. Потом и ещё, упаси Бог, поставим плохую оценку, которая повлияет на его вознаграждение. То есть отразится не только на нем, а ещё и на семье. Это, конечно, плохо. По-хорошему, её надо описать и, как правило, сразу это делается. Лучше не откладывать, а сразу и описать, можно даже с человеком это сразу сделать. И тогда человеку становится ясно его поведение. А в конкретной ситуации, конечно, оценку надо ставить положительную. Если мы не предупредили, не поставили в известность, то это наша вина и тут не уместно…
Почему выбрали именно GOAL-технологию? Почему вы выбрали именно Александра Литягина и именно компанию «Целевое Управление»?
В далеком 2004 году было такое тяжелое время, когда я очень много работал и сильно выбивался из сил. И один замечательный парень (Денис, он у нас работает в компании, очень интересный человек, это человек-аналитик, у него очень хороший аналитический склад ума) проработал этот вопрос и подкинул эту идею. Сначала он попытался всё это сделать в Excel, и взглянув на его наработки я понял, что ключ к успеху лежит здесь и сказал, что давай-ка посмотрим. И мы вместе с ним нашли семинар, сели в поезд и поехали. И на самом деле, это произвело большой фурор. Мы увидели в этом зерно истины и начали вплотную этот вопрос прорабатывать и запускать.
Применимы ли данные матрицы для рабочих-станочников, если у вас есть такие или если бы были?
