Сделайте откровенность безопасной. Многие из нас желают выразить свое мнение, но боятся, что их оттолкнут, не пожелают слушать. Вы должны создать условия, в которых люди смогут не стесняться и не таить свои мысли. Подлинное общение – это результат доверия.

Будьте искренним. Не делайте вид, что у вас нет сомнений. Менять мнение или курс, когда ситуация того требует, – нормально. Вы даже можете попросить о помощи. Это не будет слабостью. Это самая настоящая сила. Патрик Ленсиони называет «желание быть неуязвимым» одним из пяти искушений лидера. По его мнению, руководители ошибочно считают, что служащие перестанут их уважать, если смогут обсуждать их решения. Прежде чем они станут доверять тебе, ты должен научиться доверять им. Совет генеральному директору. Активно привлекайте подчиненных к обсуждению, рассмотрению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию и свое эго – самое дорогое из того, что вы можете им доверить. Они ответят уважением и искренностью; кроме того, своим примером вы научите их доверять своим коллегам.

Хороший лидер имеет смелость честно признаться в собственной уязвимости. Он может сказать, что у него нет ответов на все вопросы, и любой совет, который он дает, не является абсолютной истиной, что он тоже совершает ошибки. Многие думают, что, когда лидер открыто говорит о своей уязвимости, это признак того, что он слаб, на самом деле все наоборот. Открытость в отношении собственной уязвимости позволяет другим чувствовать себя в безопасности, не бояться показать свою неуязвимость. Например, в подобной корпоративной культуре ошибки будут признаваться сразу, без поисков виноватых и самооправданий. Демонстрируя открытость в отношении нашей собственной уязвимости, мы создаем впечатление, что быть несовершенным – это по-человечески, и быть человеком на работе – это правильно.

В самое тяжелое время руководствуйтесь теми же принципами, что и всегда. Люди должны быть всегда на первом месте, и это даст вам необходимые ориентиры. Помните, поведение главных лиц компании в критических ситуациях один из самых важных факторов формирования корпоративной культуры. Правила должны быть одинаковы для всех. Если правила строго применяются только до того момента, как начинают касаться родственника первого лица, работающего в компании, то будьте уверены, что люди все поймут и разочаруются в ценностях. Многократное повторение непоследовательности приводит к появлению в компании армии циников, которых сложно будет уже изменить и которые на все нововведения будут относиться скептически. Владимир Моженков – российский бизнесмен и преподаватель, бывший в свое время лучшим менеджером Ауди в Европе – рассказывает о случае, когда в компании, где он занимал пост директора, было принято решение о том, что впредь все собственники и директор переходят на платный ремонт своих автомобилей (как всегда было и у прочих сотрудников). Сотрудники с интересом ждали заплатит ли директор, когда отправит свой автомобиль в сервис-центр. И после оплаты все еще раз убедились, что при этом директоре правила одинаковы для всех.

Когда боссы склонны к чрезмерному контролю и резки в оценках, они прививают сотрудникам фиксированное мышление, которое характеризуется отсутствием позитивного мышления в широком смысле этого слова, верой в то, что качества и навыки человека не могут быть развиты. Это означает, что вместо того, чтобы учиться, расти и продвигать компанию вперед, все начинают беспокоиться о том, что их будут критически оценивать. Творчеству и новаторству трудно пережить фиксированное мышление в масштабах всей компании.

Плохой руководитель никогда не хвалит сотрудников за хорошо проделанную работу, но зато вдоволь критикует к месту, и не к месту, причем не соблюдая правила критики, о которых я рассказывал ранее. В частности, подобный менеджер связывает реальные или мнимые неудачи подчиненных с их личными качествами, навешивая на них ярлыки. Один такой экземпляр считал, что нецелесообразно брать на работу представителей одного из регионов, приводя в качестве основания бредовые объяснения. Другой полагал, что женский интеллект уступает мужскому, хотя на людях высказывался предельно политкорректно. И это в 21 веке!

Вы себе даже не можете представить КАК влияют на людей ярлыки и стереотипы. Существует стереотип о более низком интеллектуальном уровне афроамериканцев и слабости женщин в математике. Исследования Клода Стила и Джошуа Аронсона показывают, что даже процесс заполнения графы о расе и поле может негативно повлиять на результаты тестов. Практически все, что напоминает вам, что вы темнокожий или женщина, перед тем, как сдать тест по предмету, в котором вы, как предполагается, плохо разбираетесь, значительно снизит результат теста. Исследования показали, что в противном случае результаты темнокожих сопоставимы с результатами белых, а женщин с мужчинами. Но оценка женщины снизится даже если просто разместить больше мужчин в комнату с женщиной перед тестом по математике.

И вот почему. При возникновении стереотипной ситуации, в умах жертв появляются отвлекающие мысли с подсознательным беспокойством о возможности подтверждения стереотипа. Люди обычно даже не подозревают об этом, и они не могут показать во время теста все, на что способны. Однако это случается не со всеми. В основном это случается с людьми с фиксированным мышлением. Итак, при фиксированном мышлении, и положительные, и отрицательные ярлыки могут вызвать смуту в умах. Когда на вас навешивают положительный ярлык, вы боитесь его потерять, а когда на вас навешивают отрицательный ярлык, вы боитесь оправдать его.

Учитывая то, что большинство людей имеют к сожалению фиксированное мышление, постоянная критика способностей, навешивание негативных ярлыков со стороны руководителя подсознательно ухудшает результаты таких подчиненных, «оправдывая» недовольство руководителя. Как говорил Максим Горький: «Если все время человеку говорить, что он «свинья», то он действительно в конце концов захрюкает». Таким образом, мы видим проявление самоисполняющегося пророчества, ставшего известным благодаря работам выдающегося американского социолога Роберта Мертона. Этот принцип работает и в других сферах. Например, кто-то распускает ложные слухи о плохом положении определенного банка. У вкладчиков складывается неправильное мнение о том, что банк может обанкротиться и они потеряют свои сбережения. Что происходит дальше спрогнозировать нетрудно. Люди торопятся снять свои средства, но банк не имеет физической возможности выполнить обязательства по вкладам в короткий срок. В итоге банк действительно признаётся несостоятельным и объявляется банкротом. Люди, получившие свои средства, рады, что успели снять вложения, не догадываясь, что сами явились причиной банкротства. Так же и плохой руководитель не догадывается, что невысокие результаты подчиненных во многом именно его «заслуга».

Многочисленные эксперименты показали, что постоянные стрессовые ситуации, чувство страха истощают организм и значительно снижают творческие способности людей. Почему это происходит? Если упростить, то человек имеет т. н. «быстрый мозг» (мгновенно реагирующий на события) и «медленный мозг» (реагирующий после осмысления). В состоянии когнитивной легкости вы, вероятно, находитесь в хорошем настроении, вам нравится то, что вы видите, вы верите тому, что слышите, доверяете своим предчувствиям и оцениваете ситуацию как комфортную и знакомую. Вдобавок вы, скорее всего, рассуждаете небрежно и поверхностно. Ощущая напряжение, вы, вероятно, будете бдительны и склонны к подозрениям, вложите больше сил в свое занятие, будете чувствовать себя не так комфортно и делать меньше ошибок, но при этом вы будете меньше обычного использовать интуицию и творческие способности. Настроение влияет на работу «быстрого мозга»: если мы расстроены или чувствуем себя неловко, то связь с интуицией утрачивается. Хорошее настроение ослабляет контроль «медленного мозга» над деятельностью: у людей в хорошем настроении лучше работает интуиция, ярче проявляется способность к творчеству, но они менее бдительны и более склонны к логическим ошибкам.