• Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-нибудь показательный факт, некое знаменательное событие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, которая требует решения, или недостаток, скажем, неспособность хорошо выполнять некоторые части задания. Помните, что люди падают духом, если просто слышат, что они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не так, а значит, не зная, что им делать дальше. Следовательно, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выделяя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около, напускать туману или отделываться уклончивыми замечаниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл вашего сообщения и только собьете всех с толку. Поэтому всегда точно и ясно сообщайте, в чем собственно состоит проблема, что идет не так, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что можно изменить. «Конкретность, – подчеркивает Ливинсон, – одинаково важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу сказать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерпнуть».

• Предложите решение. Критический отзыв, как и любая полезная обратная связь, должен указывать путь решения проблемы. В противном случае он вызывает у того, кому предназначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мотивации. Критика же может открыть имеющиеся возможности и альтернативы, которые сам человек не осознавал, или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие внимания, но она должна включать предложения в отношении того, как заняться этими проблемами.

• Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похвалы, производят наибольшее впечатление, если высказываются при личной встрече. Иные способы обезличивают коммуникацию и лишают человека, получающего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

• Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроенности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнаруживающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» обратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожающего, грубого замечания. Конечный результат такой критики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к исправлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.

Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый – это рассматривать критику как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, следить за побуждением к занятию оборонительной позиции вместо того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите продолжить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного успокоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию.

Итак, эти золотые правила придут вам на помощь во время трудного разговора (если одни и те же ошибки повторяются, тональность и форма критики ужесточаются):

• Управляйте своими эмоциями.

• Начните с положительного, хвалите даже незначительные улучшения.

• Не высказывайте критику в форме обвинения, критикуйте действия, а не личность.

• Конкретизируйте свое недовольство, чтобы визави все было понятно.

• Сохраните у сотрудника самоуважение.

• Признавайте свои ошибки.

• Обсудите пути выхода из ситуации (постарайтесь, чтобы предложения дал сам сотрудник).

• Покажите сотруднику какие преимущества он получит в результате.

Исследователи из Корнеллского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых предоставляла работникам самостоятельность, а вторая половина опиралась на вертикальное управление. Показатели роста предприятий, предлагавших самостоятельные условия работы, превышали в четыре раза аналогичные показатели фирм, ориентированных на контроль, а показатели текучести рабочей силы были в три раза меньше.

Вы не можете всю работу выполнять сами. Во-первых, вас на всё может просто не хватить. Во-вторых, вы лишаете компанию возможности обучить сотрудников на опыте. В-третьих, вы этим снижаете вовлеченность и лояльность талантливых сотрудников.

Относясь к сотрудникам как к детям, вы получите сделанную по-детски работу. Тем не менее, именно такое отношение практикуется руководством многих компаний. Подчиненным нужно спрашивать разрешения у начальников, прежде чем что-то сделать, получать добро вышестоящих на любые незначительные расходы. Стиль руководства, при котором любое действие требует одобрения, порождает культуру бездумия.

Один из принципов управления в компании Starbucks заключается в том, что тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник. Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, а у компании – душу. Когда мы позволяем себе и другим творчески мыслить и самостоятельно принимать решения на основе общих целей, растет и наше удовольствие от работы, и наш вклад в нее.

Микроменеджмент – это бич вашего бизнеса, он представляет собой стиль управления, при котором руководство использует чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками, не допуская никакой самостоятельности в принятии решений, даже если эти решения находятся в рамках уровня полномочий подчиненного.

Наиболее часто причины микроменеджмента связаны с личностью самого менеджера. Часто этот стиль управления выбирают неопытные молодые руководители, которые просто не видят другого способа воздействия на окружающих или же руководители, которые по природе своей склонны к мелочности. Микроменеджмент также может быть вызван отсутствием доверия к подчиненным, когда нет возможности уволить нерадивого сотрудника, а качество работы требуется высокое. Иногда это просто стиль, к которому прибегают, потому что однажды он оказался эффективным.

Как узнать, что ваш начальник – микроменеджер?

• уделяет много времени оперативным задачам в ущерб стратегическим вопросам.

• интересуется не столько результатом, сколько текущими действиями.

• верит, что есть два варианта – его и неправильный; навязывает свое мнение, не одобряет инициативу и самостоятельность.

• уточняет несколько раз в течение дня, как продвигается работа; требует писать промежуточные отчеты даже по второстепенным делам.

• не умеет делегировать; новые задачи взваливает на себя.

• любую ошибку воспринимает, как низкую квалификацию работника.

• не воспринимает критику.

• тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный (если не продолжает руководить и оттуда).

С начальником на «ранней стадии» микроменеджмента можно договориться. Закоренелого контролера практически не переделать, особенно если он собственник бизнеса. Смиритесь или смените работу/руководителя.

В чем же вред микроменеджмента:

• Снижает мотивацию, вовлеченность персонала.

• Тормозит развитие сотрудников.

• Создает напряженность в отношениях с руководителем.

• Приводит к увеличению текучести, особенно среди самых талантливых кадров.

• Приводит к уменьшению творческого начала.

• Приводит к потере стратегического фокуса.

• Замедляет процессы.

Тереза Эймабайл, психолог из Гарвардской школы бизнеса, описала четырех «убийц творчества», каждый из которых ограничивает оперативную память – ментальное пространство, где возникают блестящие идеи и расцветают творческие способности, – и не дает человеку рисковать: надзор, оценка, чрезмерный контроль, безжалостные конечные сроки.