Руководитель – бесспорно, но не обязательно управляющий магазином или его заместитель. Можно выделить отдельного руководителя, у которого в подчинении будут только новые сотрудники. Но тогда важно чтобы у новичков не было никакого двойного подчинения. Наставник должен быть для них тем единственным человеком, который обучает их, ставит обучающие задачи и контролирует их выполнение.

Важно включить в систему выбора и назначения заместителей оценку их способностей к наставничеству».

Менторы передают не просто свой опыт, а выжимают из своих учеников больше, чем они сами были готовы сделать, заставляют их прыгнуть выше головы. Обучение молодых кадров – занятие трудоемкое, но, несомненно, нужное. Ведь чем быстрее работник разберется в сути работы и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка сам, ведь нам нужны самостоятельные сотрудники». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А если не научится, то уволить его через некоторое время с формулировкой «за низкий уровень результативности». А можно сделать по-другому: приставить к новичку опытного руководителя-специалиста, который передаст ему корпоративные правила, свои профессиональные знания и умения непосредственно во время рабочего процесса, и тем самым поможет ему освоиться в компании и стать полезным сотрудником. Не сидите и не мечтайте о том, чтобы подчиненные оправдали ваши невысказанные надежды, лучше четко объясните каждому, что конкретно означает готовность приложить максимум усилий на их рабочем месте. В этом и заключается суть наставничества.

Джека Уэлча как-то раз спросили, а не опасается ли он того, что обучит сотрудников и они потом уйдут, причем к конкурентам? На что мудрый руководитель ответил, что безусловно боится этого, но еще больше того, что он не обучит сотрудников и они останутся работать у него.

Нами запоминается около 10 % прочитанного, 20 % услышанного, 30 % увиденного, 50 % увиденного и услышанного одновременно, 80 % того, что сами говорим, и 90 % того, что мы говорим, производя какие-либо действия с предметом мыслей. Этот момент используется и в методике «пять шагов наставника».

Первый шаг называется «Я расскажу, ты послушай», хотя он не обязательно подразумевает рассказ наставника. Вместо того чтобы рассказывать, наставник может дать своему подопечному ознакомиться с материалом письменно или даже просмотреть видео. Это шаг очень хорошо подходит чтобы передать теоретические основы, показать логику применения инструментария, почему важно делать именно так. При этом важно использовать доступные для понимания новичка слова. Чем проще и более однозначная информация, тем она лучше понимается и запоминается. Полезно фиксировать и выделять основные моменты, чтобы они лучше запоминались, например, повторяя, записывая их или выделяя словами «запомните», «это важно», «внимание». Лучше быть похожим на попугая, чем впоследствии пожалеть о том, что вы не сделали акцента на том или ином моменте и ваш подопечный допустил ошибку именно в этом. Так же в обязательном порядке следует отслеживать состояние обучающегося, чтобы заметить, когда он теряет нить вашего инструктажа, что приводит к недопониманию информации. Для этого следите за поведением инструктируемого и подмечайте, когда тот отвлекается и поэтому не слышит инструкцию. Это сигнал того, что надо остановиться и исправить ситуацию. Лучшим помощником для того, чтобы исключить ситуации с недопониманием учебного материала, которое потом приведет к ошибкам и необходимости корректировок, являются вопросы на проверку понимания. При этом вопрос «Тебе все понятно?» или «Вопросы есть?» – не является такой проверкой, так как не все люди признаются в том, что они чего-то не поняли, чтобы не показаться глупыми, да и не все понимают, что они чего-то не понимают. Поэтому лучше задать уточняющий вопрос, например: «Что нужно сделать после того-то? Зачем это необходимо? Как ты это будешь делать?»

Второй шаг – «Я покажу, ты посмотри», когда наставник на собственном примере демонстрирует желаемое поведение. Иногда для этого используют видео материал. Посыл этого шага очень прост. Он как бы говорит новичку: «Делай, как я!».

Третий шаг – «Сделаем вместе». Наставник делает, подопечный помогает.

Четвертый шаг – «Сделай сам, я подскажу». С этого момента подопечный переходит к самостоятельным действиям под наблюдением наставника, который при необходимости корректирует сотрудника. На этом шаге очень важно не критиковать, а поощрять, так как ошибки в процессе обучения неизбежны и нужно быть готовым к ним. Подсказывать нужно в рамках срока, выделенного на обучение, до тех пор, пока новичок не будет делать уверено сам и без ошибок. В продажах можно провести ролевую игру, где клиентом выступает ментор, а продавцом – менти.

Пятый и последний шаг – «Сделай сам, расскажи, что сделал». Подопечный самостоятельно делает работу, а затем делится своими мыслями, проблемами и впечатлением с наставником.

Существуют и другие формы обучения, к которым может привлечь новичка ментор:

• Временное замещение другого работника.

• Участие в обсуждениях.

• Сбор информации, подготовка аналитики.

• Участие в профессиональных объединениях.

• Выступления на профессиональные темы и др.

Почему некоторые руководители неохотно обучают своих подчиненных? Думаю, основных причин может быть несколько:

• Порой руководители просто «скупы», не желают делиться не только знаниями на работе, но и всем остальным вне работы.

• Некоторые менеджеры не обладают достаточными знаниями для передачи либо не умеют обучать.

• Бывают менеджеры, которые боятся обучить себе конкурентов.

Все эти качества свидетельствуют о слабости лидерских качеств, и их надо решать. Специально не упомянул нехватку времени, потому как аргументом это не считаю. Хороший руководитель обязательно найдет время для сотрудника, хотя бы вне рабочего времени. Я заметил, что неохотно делятся знаниями те, у кого они просты и непополняемы, т. е. эти знания легко освоить и они не увеличиваются. Такие люди не занимаются самообразованием, стараются увильнуть от новой работы, не стремятся участвовать в новых проектах, которые бы обогатили их опыт. Их знания уязвимы, потому как они просты и не пополняются; ценность таких сотрудников состоит только из этих знаний и основанном на них скудном опыте. Человек, который постоянно пополняет свой багаж знаний и опыт, обладает «сложными» знаниями, более склонен делиться ими, потому как из-за того, что они все время увеличиваются, он не боится оказаться ненужным. Особенно же силен тот, кто обладает сильными мозгами и креативностью, т. е. не просто знаниями, а умением придумывать новое, способностью решать поставленные задачи. Вот тут сколько не делись – не оскудеет!

Ежегодная оценка эффективности – реликт уходящего мира. Необходимость ждать целый год, чтобы обсудить, насколько хорошо все потрудились, связана с годовым циклом финансовой отчетности по бизнесу в целом. А еще – с измерением показателей для начисления премий и прочих поощрений. Вам нужно оценивать обстановку каждый день, а не один раз в году и обсуждать это с сотрудником. Не забывайте постоянно сравнивать цели с результатами. Если вы обнаружите проблему, проанализируйте, возникла ли она в результате ошибок в выстраивании бизнес-процессов, или это следствие того, как сотрудники справляются со своими обязанностями.

Оценка персонала – это не просто средство для поощрения и наказания сотрудника. Это – возможность дать ему обратную связь, помочь развить лучшие и недостающие качества.

Поэтому обучающая обратная связь (feedback) – это самый важный навык наставника, без которого он просто не сможет обойтись в настоящее время. Она нужна чтобы скорректировать обучение, закрепить правильное поведение новичка и исправить неправильное. Обратная связь должна быть своевременной. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его наставник, и внести коррективы в свои действия. При этом внимание уделяется конкретным действиям подопечного, а не обсуждению его личности. Какой бы глупой или ужасной не казалась ошибка, важно удержаться от оценочных суждений в виде «ты дурак», «ты ленив». Вместо этого необходимо указать на конкретные действия, которые ошибочны и правильны. Используйте слова «сейчас», «в этот раз», избегая «всегда», «вечно», «никогда». Это делает обратную связь объективной, так как она будет основана на наблюдении. Этим достигается баланс между позитивной и негативной обратной связью, чтобы закрепить плюсы и исправить минусы. Лучше не говорить «плохо», а говорить «это лучше сделать так-то», «было бы эффективней, если бы…». Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.